Negociação e Solução de Conflitos
Os exemplos aqui descritos têm o intuito de examinar as negociações ocorridas à luz dos conceitos de negociação ressaltados no livro "Negociação e Solução de Conflitos". Os casos analisados foram retirados de artigos e trabalhos estudados durante o processo de elaboração do livro. As percepções e análises foram baseadas apenas nas informações que foram veiculadas pela imprensa.
quarta-feira, 30 de maio de 2007
J. Walter Thompson Publicidade — Caso Lux Luxo
Exemplo 1
Este exemplo foi extraído de uma das negociações realizadas pela empresa de publicidade J. Walter Thompson com seus clientes. A empresa, atuando no Brasil desde 1929, possui departamento de criação, mídia, planejamento, pesquisa e desenvolvimento, atendimento, entre outros.
A empresa ressalta a importância dos conceitos de negociação, inclusive pelo fato de atuar num ramo em que a parceria, a habilidade, o estilo, a ética e uma boa finalização das negociações são essenciais, dirimindo possíveis conflitos sem utilizar subterfúgios e truques que denigram o relacionamento cliente-agência, de forma que o ápice da negociação seja alcançado, isto é, um acordo ganha-ganha.
A negociação analisada deu-se com a Gessy Lever, produtora do sabonete Lux Luxo e Lux Suave (desde a década de 60); envolvia valor monetário de uma campanha a ser desenvolvida pela agencia, já que em 1986 a Gessy Lever perdia participação de mercado nesse segmento.
A perda era devida ao surgimento de novas opções do mesmo produto (sabonete), a perda da imagem do produto de alta qualidade, e também ao fato de ter ocorrido mudança no comportamento feminino a partir de 1970, passando este da concepção de se tornar uma estrela de cinema para tornar-se uma mulher dinâmica do dia-a-dia, trabalhadora e lutadora por seu espaço. Então, anteriormente, a estratégia utilizada pela Gessy Lever era a de atrair as mulheres que queriam consumir o sabonete das grandes estrelas de Hollywood; com a mudança de comportamento, era necessário atrair as mulheres independentes, que saíam de casa para trabalhar, ajudando a construir o mundo igualitário.
A partir de então, a agencia de publicidade propôs uma solução criativa de elaborar uma alta e inédita qualidade de produção, que iria custar a Gessy Lever US$ 1,2 milhão.
Dado que a empresa se dispunha a pagar apenas US$ 400 mil, inicia-se o impasse e o surgimento de um conflito.
O projeto ficou parado na área de marketing, embora a empresa quisesse aperfeiçoar sua qualidade. A área de marketing não tinha como levar em frente um projeto que ultrapassava três vezes seu orçamento previsto.
A agência de publicidade envolveu o diretor de atendimento, um nível hierárquico acima do qual se costuma trabalhar nos casos de orçamento, dada a existência do impasse e a importância do fechamento do acordo para a J. Walter Thompson.
O responsável pela agencia começou a buscar outros canais de comunicação, procurando explicar ao diretor de marketing que o projeto era ambicioso e invariavelmente precisaria de um investimento adicional, ou seja, a agencia buscou o maior número possível de alternativas para o acordo, além de fornecer informações mais detalhadas sobre o trabalho a ser desenvolvido, visando facilitar para a empresa decidir a favor do desenvolvimento do projeto.
As técnicas utilizadas propiciavam que o conflito fosse gerenciado de forma positiva, sem que as posições fossem consideradas, e que os interesses fossem satisfeitos. A ação para lidar com o conflito foi a que empurrou a solução, visto que o responsável da agenda, assumindo sua autoridade dentro da hierarquia da empresa buscou novas idéias e definiu ações que iam ao encontro dos objetivos estabelecidos. O conflito litigioso, conforme proposto por Sparks (1992:102), que permite solução ganha-ganha, pode ser considerado característica dessa negociação, pois o ponto negociado era de alta importância para todos os envolvidos.
Vale lembrar que a solução desse conflito litigioso foi imperativa, pois não houve tentativas de dominação, nem mesmo barganha de posições; em vez disso, buscou-se uma solução que atendesse completamente aos interesses das partes. Foi utilizada também a mediação para a solução do conflito. No caso, o diretor de atendimento, que, mesmo não sendo imparcial no processo de negociação, foi imprescindível para que novas visões fossem agregadas à solução do impasse, ajudando a buscar o melhor caminho para o acordo.
Nesse contexto, o estilo característico que permitiu melhor lidar com o conflito foi o colaborativo, estilo que é, ao mesmo tempo, confrontador e cooperativo, apropriado para buscar solução na qual os interesses dos envolvidos são muito importantes.
Sob a ótica do modelo de Jung, o estilo utilizado por esses negociadores foi mistura do amigável, visto que houve cooperação das partes na busca do melhor acordo, com o objetivo de manter um bom relacionamento, vislumbrando oportunidades futuras de trabalho, com algumas características do estilo confrontador, no qual a confiança e o controle se combinam para buscar a equidade de um acordo sólido para solucionar altos interesses envolvidos.
E na classificação de Gottschalk (1974), o estilo utilizado pode ser caracterizado como caloroso, o qual favorece a colaboração, a compreensão, o conhecimento das necessidades e os interesses dos negociadores, ávidos por respostas positivas às negociações, solucionando da melhor maneira possível eventuais conflitos que possam existir.
Assim, o diretor de marketing da Gessy Lever, após conversa com a agências de publicidade para buscar mais informações, fez uma proposta: queria negociar com a produtora a possibilidade de o pagamento ser parcelado em quatro vezes e propôs que a agência abrisse mão de seus honorários, já que recebia 15% sobre o montante pago à produtora.
O critério que o diretor de marketing usou para persuadir a agência a aceitar a proposta foi a questão da repercussão; caso esta fosse boa, geraria mais negócios para a agência. Nesse caso, o diretor soube utilizar sua capacidade persuasiva. Foi estipulado, então, um prazo de 24 horas para que a agenda apresentasse uma resposta. Terminado o prazo, a agência tinha uma contraproposta: o custo da produção seria parcelado, só que em dólar, para não haver perda do valor. Além disso, a mesma se disporia a não receber os honorários sobre a produção, mas queria maior investimento em mídia (a agencia recebe 20% sobre o valor destinado a mídia).
O resultado do acordo foi a marca reconquistar a liderança de mercado e a agência sair fortalecida, pois a campanha teve muito sucesso e repercussão. Ou seja, consumou-se um acordo ganha-ganha.
A partir de então, é possível detectar a busca do melhor meio de se comunicar com o cliente e fazê-lo aceitar o projeto elaborado. A presença nas negociações de um contato de nível superior na hierarquia da agência, algo incomum no processo normal de conversação, define a importância dada pela agência ao cliente. Isto sinalizava à Gessy Lever a necessidade de contar com a agência de publicidade para realizar a campanha, podendo utilizar este poder de maneira a conseguir o acordo que desejava. É importante ressaltar, entretanto, que esse poder não necessariamente precisa ser usado para prejudicar o oponente, no caso, a agência; o cliente tem o poder de conhecer as necessidades da agência e sabe ponderá-lo para conseguir melhor acordo para todas as partes.
Outro aspecto importante está relacionado com a reunião realizada entre cliente e agência. O contato permitiu major integração entre os negociadores, além de proporcionar uma busca de informações requisitadas pelo cliente, tanto a respeito do que seria desenvolvido na campanha, quanto na confirmação do cumprimento ou não do acordo a ser firmado pelos interessados. Ambos souberam ouvir, discutir e armazenar as informações para negociar um acordo melhor.
O tempo também aparece, no caso, como fator imprescindível para a solução da negociação. Vê-se que a agência tem apenas 24 horas para aceitar ou não e fazer uma contraproposta. De certa forma, o pouco tempo pode ter influenciado a decisão da agência (de não receber honorários, por exemplo), sendo que, se dispusesse de um pouco mais de tempo, analisaria melhor a proposta do cliente, podendo ter outra solução.
Entretanto, o acordo foi firmado com satisfação das partes envolvidas: o cliente satisfeito com a recuperação da liderança do produto no mercado e a agência fortificada com o sucesso da campanha. Acima de tudo, permaneceu a possibilidade de futuros contatos para novos negócios, novas negociações, novos projetos, além da possibilidade de os acordos serem como este, ou seja, ganha-ganha.
A questão da ética, tão considerada pela empresa, deve-se principalmente ao fato de ser uma multinacional, tendo seus padrões de trabalho extremamente rigorosos determinados no exterior; há cobrança de maximização dos resultados dessas negociações e de lucro, como conseqüência. Isto pode ser visto na empresa, por meio da implementação de cursos voltados para a solução de situações conflitantes e impasses, baseados em The Thompson way, sistema de perguntas que busca localizar o cliente no negócio (planejamento, estratégia e brieffing).
Este exemplo foi extraído de uma das negociações realizadas pela empresa de publicidade J. Walter Thompson com seus clientes. A empresa, atuando no Brasil desde 1929, possui departamento de criação, mídia, planejamento, pesquisa e desenvolvimento, atendimento, entre outros.
A empresa ressalta a importância dos conceitos de negociação, inclusive pelo fato de atuar num ramo em que a parceria, a habilidade, o estilo, a ética e uma boa finalização das negociações são essenciais, dirimindo possíveis conflitos sem utilizar subterfúgios e truques que denigram o relacionamento cliente-agência, de forma que o ápice da negociação seja alcançado, isto é, um acordo ganha-ganha.
A negociação analisada deu-se com a Gessy Lever, produtora do sabonete Lux Luxo e Lux Suave (desde a década de 60); envolvia valor monetário de uma campanha a ser desenvolvida pela agencia, já que em 1986 a Gessy Lever perdia participação de mercado nesse segmento.
A perda era devida ao surgimento de novas opções do mesmo produto (sabonete), a perda da imagem do produto de alta qualidade, e também ao fato de ter ocorrido mudança no comportamento feminino a partir de 1970, passando este da concepção de se tornar uma estrela de cinema para tornar-se uma mulher dinâmica do dia-a-dia, trabalhadora e lutadora por seu espaço. Então, anteriormente, a estratégia utilizada pela Gessy Lever era a de atrair as mulheres que queriam consumir o sabonete das grandes estrelas de Hollywood; com a mudança de comportamento, era necessário atrair as mulheres independentes, que saíam de casa para trabalhar, ajudando a construir o mundo igualitário.
A partir de então, a agencia de publicidade propôs uma solução criativa de elaborar uma alta e inédita qualidade de produção, que iria custar a Gessy Lever US$ 1,2 milhão.
Dado que a empresa se dispunha a pagar apenas US$ 400 mil, inicia-se o impasse e o surgimento de um conflito.
O projeto ficou parado na área de marketing, embora a empresa quisesse aperfeiçoar sua qualidade. A área de marketing não tinha como levar em frente um projeto que ultrapassava três vezes seu orçamento previsto.
A agência de publicidade envolveu o diretor de atendimento, um nível hierárquico acima do qual se costuma trabalhar nos casos de orçamento, dada a existência do impasse e a importância do fechamento do acordo para a J. Walter Thompson.
O responsável pela agencia começou a buscar outros canais de comunicação, procurando explicar ao diretor de marketing que o projeto era ambicioso e invariavelmente precisaria de um investimento adicional, ou seja, a agencia buscou o maior número possível de alternativas para o acordo, além de fornecer informações mais detalhadas sobre o trabalho a ser desenvolvido, visando facilitar para a empresa decidir a favor do desenvolvimento do projeto.
As técnicas utilizadas propiciavam que o conflito fosse gerenciado de forma positiva, sem que as posições fossem consideradas, e que os interesses fossem satisfeitos. A ação para lidar com o conflito foi a que empurrou a solução, visto que o responsável da agenda, assumindo sua autoridade dentro da hierarquia da empresa buscou novas idéias e definiu ações que iam ao encontro dos objetivos estabelecidos. O conflito litigioso, conforme proposto por Sparks (1992:102), que permite solução ganha-ganha, pode ser considerado característica dessa negociação, pois o ponto negociado era de alta importância para todos os envolvidos.
Vale lembrar que a solução desse conflito litigioso foi imperativa, pois não houve tentativas de dominação, nem mesmo barganha de posições; em vez disso, buscou-se uma solução que atendesse completamente aos interesses das partes. Foi utilizada também a mediação para a solução do conflito. No caso, o diretor de atendimento, que, mesmo não sendo imparcial no processo de negociação, foi imprescindível para que novas visões fossem agregadas à solução do impasse, ajudando a buscar o melhor caminho para o acordo.
Nesse contexto, o estilo característico que permitiu melhor lidar com o conflito foi o colaborativo, estilo que é, ao mesmo tempo, confrontador e cooperativo, apropriado para buscar solução na qual os interesses dos envolvidos são muito importantes.
Sob a ótica do modelo de Jung, o estilo utilizado por esses negociadores foi mistura do amigável, visto que houve cooperação das partes na busca do melhor acordo, com o objetivo de manter um bom relacionamento, vislumbrando oportunidades futuras de trabalho, com algumas características do estilo confrontador, no qual a confiança e o controle se combinam para buscar a equidade de um acordo sólido para solucionar altos interesses envolvidos.
E na classificação de Gottschalk (1974), o estilo utilizado pode ser caracterizado como caloroso, o qual favorece a colaboração, a compreensão, o conhecimento das necessidades e os interesses dos negociadores, ávidos por respostas positivas às negociações, solucionando da melhor maneira possível eventuais conflitos que possam existir.
Assim, o diretor de marketing da Gessy Lever, após conversa com a agências de publicidade para buscar mais informações, fez uma proposta: queria negociar com a produtora a possibilidade de o pagamento ser parcelado em quatro vezes e propôs que a agência abrisse mão de seus honorários, já que recebia 15% sobre o montante pago à produtora.
O critério que o diretor de marketing usou para persuadir a agência a aceitar a proposta foi a questão da repercussão; caso esta fosse boa, geraria mais negócios para a agência. Nesse caso, o diretor soube utilizar sua capacidade persuasiva. Foi estipulado, então, um prazo de 24 horas para que a agenda apresentasse uma resposta. Terminado o prazo, a agência tinha uma contraproposta: o custo da produção seria parcelado, só que em dólar, para não haver perda do valor. Além disso, a mesma se disporia a não receber os honorários sobre a produção, mas queria maior investimento em mídia (a agencia recebe 20% sobre o valor destinado a mídia).
O resultado do acordo foi a marca reconquistar a liderança de mercado e a agência sair fortalecida, pois a campanha teve muito sucesso e repercussão. Ou seja, consumou-se um acordo ganha-ganha.
A partir de então, é possível detectar a busca do melhor meio de se comunicar com o cliente e fazê-lo aceitar o projeto elaborado. A presença nas negociações de um contato de nível superior na hierarquia da agência, algo incomum no processo normal de conversação, define a importância dada pela agência ao cliente. Isto sinalizava à Gessy Lever a necessidade de contar com a agência de publicidade para realizar a campanha, podendo utilizar este poder de maneira a conseguir o acordo que desejava. É importante ressaltar, entretanto, que esse poder não necessariamente precisa ser usado para prejudicar o oponente, no caso, a agência; o cliente tem o poder de conhecer as necessidades da agência e sabe ponderá-lo para conseguir melhor acordo para todas as partes.
Outro aspecto importante está relacionado com a reunião realizada entre cliente e agência. O contato permitiu major integração entre os negociadores, além de proporcionar uma busca de informações requisitadas pelo cliente, tanto a respeito do que seria desenvolvido na campanha, quanto na confirmação do cumprimento ou não do acordo a ser firmado pelos interessados. Ambos souberam ouvir, discutir e armazenar as informações para negociar um acordo melhor.
O tempo também aparece, no caso, como fator imprescindível para a solução da negociação. Vê-se que a agência tem apenas 24 horas para aceitar ou não e fazer uma contraproposta. De certa forma, o pouco tempo pode ter influenciado a decisão da agência (de não receber honorários, por exemplo), sendo que, se dispusesse de um pouco mais de tempo, analisaria melhor a proposta do cliente, podendo ter outra solução.
Entretanto, o acordo foi firmado com satisfação das partes envolvidas: o cliente satisfeito com a recuperação da liderança do produto no mercado e a agência fortificada com o sucesso da campanha. Acima de tudo, permaneceu a possibilidade de futuros contatos para novos negócios, novas negociações, novos projetos, além da possibilidade de os acordos serem como este, ou seja, ganha-ganha.
A questão da ética, tão considerada pela empresa, deve-se principalmente ao fato de ser uma multinacional, tendo seus padrões de trabalho extremamente rigorosos determinados no exterior; há cobrança de maximização dos resultados dessas negociações e de lucro, como conseqüência. Isto pode ser visto na empresa, por meio da implementação de cursos voltados para a solução de situações conflitantes e impasses, baseados em The Thompson way, sistema de perguntas que busca localizar o cliente no negócio (planejamento, estratégia e brieffing).
Negociação de Dissídio Coletivo
Exemplo 2
Este exemplo foi baseado em negociações efetuadas entre os Sindicatos Patronal e dos Trabalhadores da Indústria de Alimentos de São Paulo, realizadas regularmente uma vez por ano, no mês de maio, período de dissídio coletivo de toda a categoria.
O objetivo dessas negociações é produzir um acordo sensato, eficiente e que não prejudique o sensível relacionamento existente entre as duas partes. É interesse de ambos os sindicatos que o acordo dure pelo menos até o próximo dissídio, daí a complexidade e importância dessas negociações, sendo também o motivo pelo qual nenhuma das partes envolvidas utilizou táticas antiéticas, imediatistas ou ilegais.
As reuniões entre os próprios sindicatos independentes iniciaram-se em abril, quando a pauta de reivindicação da categoria é elaborada e enviada ao sindicato patronal.
As primeiras reivindicações do ano em questão (1993) diziam respeito ao piso salarial de Cr$ 15 milhões, aumento real de 30% e redução da jornada de trabalho de 44 para 40 horas semanais.
Os representantes do sindicato patronal estudaram maneiras de defender suas posições e, baseados em reuniões precedentes à negociação, conscientizaram-se das concessões que podiam ser feitas.
Sabe-se que o clima desse tipo de negociação não é dos mais agradáveis. Assim, tentou-se criar um clima favorável, pelo menos aparentemente, com distribuição de balas e chocolates para os trabalhadores e por meio de conversas informais, que ocorreram pouco antes do início da negociação. Além do mais, a negociação foi realizada em lugar do neutro, no caso, o prédio da Ciesp (Centro das lndústrias do Estado de São Paulo), não direcionando os rumos da negociação para nenhum dos lados e impedindo influência do meio externo.
Quem iniciou a negociação foi o sindicato patronal, enfatizando a crise econômica, o alto nível de desemprego e a queda generalizada no faturamento das empresas do setor. Adotando uma barganha posicional áspera, o representante dos patrões observou que, se o sindicato dos trabalhadores não estivesse bem consciente disso, não haveria negociação. Para evitar uma posição desvantajosa no conflito, o sindicato dos trabalhadores adotou a mesma postura áspera.
Como o clima estava tenso, o sindicato patronal em vez de atacar o outro lado, preferiu examinar o que estava por trás do posicionamento, ou seja, conhecer as verdadeiras necessidades do oponente para saber até onde ir. Durante toda a conversação, o representante do sindicato patronal procurou fazer com que os trabalhadores participassem da negociação, pedindo criticas e novas opções, fazendo perguntas em vez de afirmações, utilizando o “... por favor, corrija-me se estiver errado”. Essa estratégia é conhecida por “Jiu-Jitsu”, arte marcial oriental, que usa a habilidade para se esquivar de problemas e direcionar a força do outro no sentido que lhe interessa, assim como na negociação.
Nenhum dos sindicatos, ao longo das seis horas de negociação, adotou um único estilo posicional. Ao mesmo tempo em que ambos faziam concessões, também faziam exigências; enquanto eram afáveis com as pessoas, eram ásperos com o problema.
No início da negociação, as partes envolvidas haviam estabelecido limites bem definidos e muito acima da expectativa real (bottom line), o que pode ser verificado quando se compara o piso reivindicado, de Cr$ 15 milhões, com a vigente, de Cr$ 6 milhões, determinando urna zona de acordo na qual se poderia negociar.
A correção salarial, o aumento real e a piso salarial foram os primeiros temas a serem abordados, pois se tratava do assunto mais polêmico.
A primeira concessão foi feita pelo sindicato patronal, que aumentou sua proposta de piso salarial de Cr$ 6 milhões para Cr$ 6,5 milhões. A irritação e o desapontamento do sindicato trabalhista foram ouvidos e registrados, talvez compreendidos, pelo sindicato patronal, que não interrornpeu o desabafo dos dirigentes do sindicato dos empregados e nem se alterou. Depois de feita a proposta, a sindicato dos trabalhadores pediu tempo para que pudessem reunir-se e discuti-la.
O sindicato patronal também se reuniu em outra sala e, ao retornar, fez nova proposta, aumentando sua oferta de piso salarial.
Os pontos mais polêmicos da negociação foram discutidos no inicio das conversas, sendo que as questões mais simples, como adicional de horas extras, auxílio funeral, licença-paternidade e tolerância para atrasos, entre outros, foram negociados sem impasses, com concessões feitas por ambas as partes.
Uma das principais questões envolvidas nesse tipo de negociação é o clima tenso. Negociar em ambiente cheio de raiva, incompreensão, ressentimento é difícil e desgastante. Para amenizar, a tática utilizada foi buscar um ambiente informal antes da negociação, uma conversa para distrair e até para se conhecer melhor os participantes do processo. O modo eficaz utilizado para esvaziar e lidar com a raiva, frustração e outras emoções negativas que possam vir a surgir é deixar os negociadores desabafarem, ouvindo-os.
Separar as pessoas dos problemas também foi imprescindível para negociar; da mesma forma, o estabelecimento do bottom line permite certa proteção contra propostas desfavoráveis, ou seja, determina o máximo desejável possível para se conseguir o máximo desejável realizável. Contudo, a adoção desse sistema pode, algumas vezes, abalar a credibilidade de uma das partes, ou seja, o sindicato, assumindo um bottom line muito alto e diminuindo várias vezes durante a negociação, pode permitir que o sindicato patronal duvide da credibilidade das intenções do sindicato dos empregados.
Nesse caso, as negociações iniciaram-se pelo tópico mais complicado, qual seja, o piso salarial, deixando os mais simples para a final. Isto, de certa forma, possibilita que todas as energias despendidas durante a negociação sejam direcionadas para o ponto de maior atrito. No entanto, pode-se usar a tática, discutindo a ponto mais polêmico ao final. Não se trata de gastar todos os argumentos em negociação de detalhes superficiais no inicio da conversação, e sim de não se querer perder todos os benefícios conseguidos até o momento da negociação mais complexa, ou seja, as pessoas estarão mais propensas a aceitar o acordo, para não perder os benefícios já obtidos e não ter que gastar mais tempo em outra negociação com outro oponente.
O poder de precedência também foi utilizado pelo sindicato patronal, para justificar o fato de o acordo oferecido ter sido considerado o melhor, entre os realizados por esta categoria. Há um precedente de acordos feitos anteriormente que permite esta comparação.
Quanto ao conflito, ele pode ser percebido quando as partes assumem posições rígidas para negociarem as diferenças e discordâncias. Então, para administrá-lo, as partes utilizam da solução do compromisso, a qual procura resultar em soluções que satisfaçam aos reais interesses envolvidos. Nessa solução, cada parte cede em algum ponto para resolver o conflito e atingir seus interesses. O enfoque dado para que isto fosse possível foi a da barganha, já que muitas demandas e interesses estavam em questão, e cada parte cede um pouco.
As táticas utilizadas pelos negociadores durante a negociação sugerem o estilo confrontador para lidar com o conflito, a qual combina controle e confiança para se chegar a um acordo sólido, com a colaboração das partes envolvidas. Uma das táticas percebidas nesse estilo é a definição de limites reconhecíveis para as partes, estratégia essa definida no momento em que sindicato patronal e dos trabalhadores definem o piso salarial que melhor atende a suas necessidades.
Desse modo, é possível constatar que os empresários não têm conhecimento teórico dos modelos de negociação, pelo menos sob os aspectos analisados nesse caso. Algumas vezes, o acordo falha, mesmo sendo vantajoso, devido à falta de uso das técnicas de análise sistemática. A necessidade não é de criação de novas técnicas analíticas especialmente formuladas para a processo de negociação, mas do uso criativo de um pensamento analítico que explore simples técnicas já existentes.
Este exemplo foi baseado em negociações efetuadas entre os Sindicatos Patronal e dos Trabalhadores da Indústria de Alimentos de São Paulo, realizadas regularmente uma vez por ano, no mês de maio, período de dissídio coletivo de toda a categoria.
O objetivo dessas negociações é produzir um acordo sensato, eficiente e que não prejudique o sensível relacionamento existente entre as duas partes. É interesse de ambos os sindicatos que o acordo dure pelo menos até o próximo dissídio, daí a complexidade e importância dessas negociações, sendo também o motivo pelo qual nenhuma das partes envolvidas utilizou táticas antiéticas, imediatistas ou ilegais.
As reuniões entre os próprios sindicatos independentes iniciaram-se em abril, quando a pauta de reivindicação da categoria é elaborada e enviada ao sindicato patronal.
As primeiras reivindicações do ano em questão (1993) diziam respeito ao piso salarial de Cr$ 15 milhões, aumento real de 30% e redução da jornada de trabalho de 44 para 40 horas semanais.
Os representantes do sindicato patronal estudaram maneiras de defender suas posições e, baseados em reuniões precedentes à negociação, conscientizaram-se das concessões que podiam ser feitas.
Sabe-se que o clima desse tipo de negociação não é dos mais agradáveis. Assim, tentou-se criar um clima favorável, pelo menos aparentemente, com distribuição de balas e chocolates para os trabalhadores e por meio de conversas informais, que ocorreram pouco antes do início da negociação. Além do mais, a negociação foi realizada em lugar do neutro, no caso, o prédio da Ciesp (Centro das lndústrias do Estado de São Paulo), não direcionando os rumos da negociação para nenhum dos lados e impedindo influência do meio externo.
Quem iniciou a negociação foi o sindicato patronal, enfatizando a crise econômica, o alto nível de desemprego e a queda generalizada no faturamento das empresas do setor. Adotando uma barganha posicional áspera, o representante dos patrões observou que, se o sindicato dos trabalhadores não estivesse bem consciente disso, não haveria negociação. Para evitar uma posição desvantajosa no conflito, o sindicato dos trabalhadores adotou a mesma postura áspera.
Como o clima estava tenso, o sindicato patronal em vez de atacar o outro lado, preferiu examinar o que estava por trás do posicionamento, ou seja, conhecer as verdadeiras necessidades do oponente para saber até onde ir. Durante toda a conversação, o representante do sindicato patronal procurou fazer com que os trabalhadores participassem da negociação, pedindo criticas e novas opções, fazendo perguntas em vez de afirmações, utilizando o “... por favor, corrija-me se estiver errado”. Essa estratégia é conhecida por “Jiu-Jitsu”, arte marcial oriental, que usa a habilidade para se esquivar de problemas e direcionar a força do outro no sentido que lhe interessa, assim como na negociação.
Nenhum dos sindicatos, ao longo das seis horas de negociação, adotou um único estilo posicional. Ao mesmo tempo em que ambos faziam concessões, também faziam exigências; enquanto eram afáveis com as pessoas, eram ásperos com o problema.
No início da negociação, as partes envolvidas haviam estabelecido limites bem definidos e muito acima da expectativa real (bottom line), o que pode ser verificado quando se compara o piso reivindicado, de Cr$ 15 milhões, com a vigente, de Cr$ 6 milhões, determinando urna zona de acordo na qual se poderia negociar.
A correção salarial, o aumento real e a piso salarial foram os primeiros temas a serem abordados, pois se tratava do assunto mais polêmico.
A primeira concessão foi feita pelo sindicato patronal, que aumentou sua proposta de piso salarial de Cr$ 6 milhões para Cr$ 6,5 milhões. A irritação e o desapontamento do sindicato trabalhista foram ouvidos e registrados, talvez compreendidos, pelo sindicato patronal, que não interrornpeu o desabafo dos dirigentes do sindicato dos empregados e nem se alterou. Depois de feita a proposta, a sindicato dos trabalhadores pediu tempo para que pudessem reunir-se e discuti-la.
O sindicato patronal também se reuniu em outra sala e, ao retornar, fez nova proposta, aumentando sua oferta de piso salarial.
Os pontos mais polêmicos da negociação foram discutidos no inicio das conversas, sendo que as questões mais simples, como adicional de horas extras, auxílio funeral, licença-paternidade e tolerância para atrasos, entre outros, foram negociados sem impasses, com concessões feitas por ambas as partes.
Uma das principais questões envolvidas nesse tipo de negociação é o clima tenso. Negociar em ambiente cheio de raiva, incompreensão, ressentimento é difícil e desgastante. Para amenizar, a tática utilizada foi buscar um ambiente informal antes da negociação, uma conversa para distrair e até para se conhecer melhor os participantes do processo. O modo eficaz utilizado para esvaziar e lidar com a raiva, frustração e outras emoções negativas que possam vir a surgir é deixar os negociadores desabafarem, ouvindo-os.
Separar as pessoas dos problemas também foi imprescindível para negociar; da mesma forma, o estabelecimento do bottom line permite certa proteção contra propostas desfavoráveis, ou seja, determina o máximo desejável possível para se conseguir o máximo desejável realizável. Contudo, a adoção desse sistema pode, algumas vezes, abalar a credibilidade de uma das partes, ou seja, o sindicato, assumindo um bottom line muito alto e diminuindo várias vezes durante a negociação, pode permitir que o sindicato patronal duvide da credibilidade das intenções do sindicato dos empregados.
Nesse caso, as negociações iniciaram-se pelo tópico mais complicado, qual seja, o piso salarial, deixando os mais simples para a final. Isto, de certa forma, possibilita que todas as energias despendidas durante a negociação sejam direcionadas para o ponto de maior atrito. No entanto, pode-se usar a tática, discutindo a ponto mais polêmico ao final. Não se trata de gastar todos os argumentos em negociação de detalhes superficiais no inicio da conversação, e sim de não se querer perder todos os benefícios conseguidos até o momento da negociação mais complexa, ou seja, as pessoas estarão mais propensas a aceitar o acordo, para não perder os benefícios já obtidos e não ter que gastar mais tempo em outra negociação com outro oponente.
O poder de precedência também foi utilizado pelo sindicato patronal, para justificar o fato de o acordo oferecido ter sido considerado o melhor, entre os realizados por esta categoria. Há um precedente de acordos feitos anteriormente que permite esta comparação.
Quanto ao conflito, ele pode ser percebido quando as partes assumem posições rígidas para negociarem as diferenças e discordâncias. Então, para administrá-lo, as partes utilizam da solução do compromisso, a qual procura resultar em soluções que satisfaçam aos reais interesses envolvidos. Nessa solução, cada parte cede em algum ponto para resolver o conflito e atingir seus interesses. O enfoque dado para que isto fosse possível foi a da barganha, já que muitas demandas e interesses estavam em questão, e cada parte cede um pouco.
As táticas utilizadas pelos negociadores durante a negociação sugerem o estilo confrontador para lidar com o conflito, a qual combina controle e confiança para se chegar a um acordo sólido, com a colaboração das partes envolvidas. Uma das táticas percebidas nesse estilo é a definição de limites reconhecíveis para as partes, estratégia essa definida no momento em que sindicato patronal e dos trabalhadores definem o piso salarial que melhor atende a suas necessidades.
Desse modo, é possível constatar que os empresários não têm conhecimento teórico dos modelos de negociação, pelo menos sob os aspectos analisados nesse caso. Algumas vezes, o acordo falha, mesmo sendo vantajoso, devido à falta de uso das técnicas de análise sistemática. A necessidade não é de criação de novas técnicas analíticas especialmente formuladas para a processo de negociação, mas do uso criativo de um pensamento analítico que explore simples técnicas já existentes.
Negociação Comercial Internacional — Empresa Frateschi
Exemplo 3
Essa negociação enfoca uma transação internacional da empresa Frateschi, produtora de locomotivas para os mercados interno e externo. A negociação era a respeito do valor dos trenzinhos a serem exportados para as EUA, primeiro cliente de um mercado ainda não atingido pela empresa. Esse cliente comprava artigo parecido de Hong Kong. Contudo, com a valorização do yen, tornou-se inviável a negociação do produto. Então, o cliente convidou a Frateschi para trabalharem juntos.
Em reunião com o novo cliente da empresa Frateschi, nos EUA, o presidente desta mostrou a tabela de preços, que não foi bem aceita pelo cliente americano, dizendo ser impraticável um acordo, pois a antigo fornecedor (de Hong Kong) tinha preços menores.
Sem querer perder a viagem, o empresário brasileiro argumentou sabre a diferença de qualidade do produto que produzia e do produto do fornecedor de Hong Kong, que realmente era inferior. Também esclareceu ao novo cliente que não poderia perder tal oportunidade, pois estava ali a possibilidade de aumentar o mercado da empresa e, consequentemente, as vendas, propondo-se, inclusive, reestruturar o plano de produção para atender a demanda adicional proveniente desse possível acordo e, dentro disso, reavaliar os custos envolvidos, para se determinar o quanto poderia ceder na proposta feita anteriormente.
Retornando aos EUA, durante um almoço informal num restaurante agradável, com conversa descontraída, em clima de amizade, o empresário apresentou a nova tabela, bem como todo o know how que a empresa possuía para produzir as mercadorias que estavam em negociação.
Ao final do almoço, fornecedor brasileiro e cliente americano fecharam a conta do restaurante e firmaram o acordo sobre o negócio.
Dentro dessa perspectiva, pode-se verificar que os moldes de negociação internacional diferem dos existentes no Brasil. Nesse caso, percebe-se que o americano valoriza a sinceridade de seus fornecedores ou clientes, colocando as cartas na mesa para a conquista da credibilidade, e certeza de um acordo ganha-ganha, bem como um relacionamento posterior duradouro, que possibilite novas negociações.
Em se tratando do empresário americano, pode-se constatar a utilização do poder do precedente, afinal o fornecedor de Hong Kong fornecia produtos mais baratos. A questão foi resolvida quando o empresário brasileiro citou sua habilidade em produzir produtos parecidos, no entanto, de melhor qualidade (poder da habilidade/especialidade).
A situação informal e descontraída em que a negociação aconteceu também soma favoravelmente para um acordo ganha-ganha, em que se conhece melhor as partes pessoalmente, seus hábitos, maneiras de se comportar, tendo-se a certeza de que realmente é interessante e viável a discussão sobre determinado assunto.
Já para o empresário brasileiro, o bom relacionamento com o cliente, após a negociação, é imprescindível, dando margem a novos negócios, além do mais “... o sucesso de meu cliente é meu próprio sucesso”.
Isso pode ser retratado no fato de que as partes não participaram efetivamente de um conflito de interesses, mas de uma discussão construtiva sobre o que seria mais interessante para os envolvidos nas questões que estavam sendo negociadas. A discussão de uma melhor alternativa de acordo pode ser caracterizada pela apresentação clara e aberta dos fatos, das impressões e dos interesses de cada um nas negociações.
Assim, negociar com pessoas em alguns paises no exterior pode ser bem diferente de negociar com empresários nacionais. Aqueles são extremamente profissionais, entendem as limitações de seus clientes/fornecedores, dão abertura para a exposição de interesses e criação de laços de confiança, enquanto estes são extremamente desconfiados, espertalhões, embrulhões e desejam tirar vantagem sempre que for possível.
De acordo com o empresário brasileiro, o importante em uma negociação com o exterior é “colocar as cartas na mesa”, ou seja, expor todos os seus interesses e necessidades. Isto permite confiança por parte do cliente na negociação a ser firmada.
Por isso, o estilo adotado nesta negociação é o amigável, visto que há a preocupação de manter um relacionamento duradouro, com possibilidades de negociações futuras. Os negociadores são simpáticos e cooperativos, utilizam certa diplomacia para buscar soluções efetivas dos interesses. Sob a classificação de Gottschalk (1974), o estilo característico é o caloroso, que indica como aspectos básicos à ênfase nos interesses e metas comuns, o reconhecimento da interdependência, a compreensão dos valores das partes, confiança e disposição para colaborar.
Essa negociação enfoca uma transação internacional da empresa Frateschi, produtora de locomotivas para os mercados interno e externo. A negociação era a respeito do valor dos trenzinhos a serem exportados para as EUA, primeiro cliente de um mercado ainda não atingido pela empresa. Esse cliente comprava artigo parecido de Hong Kong. Contudo, com a valorização do yen, tornou-se inviável a negociação do produto. Então, o cliente convidou a Frateschi para trabalharem juntos.
Em reunião com o novo cliente da empresa Frateschi, nos EUA, o presidente desta mostrou a tabela de preços, que não foi bem aceita pelo cliente americano, dizendo ser impraticável um acordo, pois a antigo fornecedor (de Hong Kong) tinha preços menores.
Sem querer perder a viagem, o empresário brasileiro argumentou sabre a diferença de qualidade do produto que produzia e do produto do fornecedor de Hong Kong, que realmente era inferior. Também esclareceu ao novo cliente que não poderia perder tal oportunidade, pois estava ali a possibilidade de aumentar o mercado da empresa e, consequentemente, as vendas, propondo-se, inclusive, reestruturar o plano de produção para atender a demanda adicional proveniente desse possível acordo e, dentro disso, reavaliar os custos envolvidos, para se determinar o quanto poderia ceder na proposta feita anteriormente.
Retornando aos EUA, durante um almoço informal num restaurante agradável, com conversa descontraída, em clima de amizade, o empresário apresentou a nova tabela, bem como todo o know how que a empresa possuía para produzir as mercadorias que estavam em negociação.
Ao final do almoço, fornecedor brasileiro e cliente americano fecharam a conta do restaurante e firmaram o acordo sobre o negócio.
Dentro dessa perspectiva, pode-se verificar que os moldes de negociação internacional diferem dos existentes no Brasil. Nesse caso, percebe-se que o americano valoriza a sinceridade de seus fornecedores ou clientes, colocando as cartas na mesa para a conquista da credibilidade, e certeza de um acordo ganha-ganha, bem como um relacionamento posterior duradouro, que possibilite novas negociações.
Em se tratando do empresário americano, pode-se constatar a utilização do poder do precedente, afinal o fornecedor de Hong Kong fornecia produtos mais baratos. A questão foi resolvida quando o empresário brasileiro citou sua habilidade em produzir produtos parecidos, no entanto, de melhor qualidade (poder da habilidade/especialidade).
A situação informal e descontraída em que a negociação aconteceu também soma favoravelmente para um acordo ganha-ganha, em que se conhece melhor as partes pessoalmente, seus hábitos, maneiras de se comportar, tendo-se a certeza de que realmente é interessante e viável a discussão sobre determinado assunto.
Já para o empresário brasileiro, o bom relacionamento com o cliente, após a negociação, é imprescindível, dando margem a novos negócios, além do mais “... o sucesso de meu cliente é meu próprio sucesso”.
Isso pode ser retratado no fato de que as partes não participaram efetivamente de um conflito de interesses, mas de uma discussão construtiva sobre o que seria mais interessante para os envolvidos nas questões que estavam sendo negociadas. A discussão de uma melhor alternativa de acordo pode ser caracterizada pela apresentação clara e aberta dos fatos, das impressões e dos interesses de cada um nas negociações.
Assim, negociar com pessoas em alguns paises no exterior pode ser bem diferente de negociar com empresários nacionais. Aqueles são extremamente profissionais, entendem as limitações de seus clientes/fornecedores, dão abertura para a exposição de interesses e criação de laços de confiança, enquanto estes são extremamente desconfiados, espertalhões, embrulhões e desejam tirar vantagem sempre que for possível.
De acordo com o empresário brasileiro, o importante em uma negociação com o exterior é “colocar as cartas na mesa”, ou seja, expor todos os seus interesses e necessidades. Isto permite confiança por parte do cliente na negociação a ser firmada.
Por isso, o estilo adotado nesta negociação é o amigável, visto que há a preocupação de manter um relacionamento duradouro, com possibilidades de negociações futuras. Os negociadores são simpáticos e cooperativos, utilizam certa diplomacia para buscar soluções efetivas dos interesses. Sob a classificação de Gottschalk (1974), o estilo característico é o caloroso, que indica como aspectos básicos à ênfase nos interesses e metas comuns, o reconhecimento da interdependência, a compreensão dos valores das partes, confiança e disposição para colaborar.
Negociação Internacional — Rondini Comércio Exterior
Exemplo 6
Essa negociação analisa uma empresa, Rondini Comércio Exterior, intermediária na importação e exportação de produtos de uma cooperativa de comerciantes da área de pescados e similares, na região de Ribeirão Preto. Essa empresa estava interessada na importação de urna grande quantidade de bacalhau da Noruega, que deveria suprir o mercado regional durante a Semana Santa.
Como a exigência prioritária era de um preço competitivo, ganhou o fornecedor norueguês que satisfazia tal exigência. O exportador, entretanto, só realizaria o negócio mediante pagamento antecipado da encomenda. A condição foi aceita pelos importadores, com um porém: o Incoterm (International Commercial Terms — regras de âmbito internacional que definem responsabilidades quanto ao pagamento de frete, seguro e despesas portuárias) a ser adotado seria do tipo CIF (Cost, Insurance and Freight).
Efetuado o pagamento, restava apenas receber a mercadoria no Porto de Santos, prevista para dez dias antes da Semana Santa, e transportá-la até a região, através de caminhões.
Na última hora, os exportadores noruegueses comunicaram que haveria um atraso de sete dias na entrega da mercadoria, sendo esta entregue, então, três dias antes da Semana Santa. Apesar de tudo, os exportadores aceitaram, pois não tinham nenhuma outra opção.
A mercadoria chegou dentro do novo prazo previsto, porém ficou retida no porto devido à greve, por prazo indeterminado, adiando a liberação do produto para vinte dias depois da Semana Santa.
Por ser um produto sazonal, após a Semana Santa o consumo cairia drasticamente, o que significaria dificuldade de vender todo o produto importado. Essa demora acarretaria sérios problemas de liquidez para a cooperativa, já que esta não teria a receita esperada com a venda do bacalhau, e ao mesmo tempo enfrentaria problemas referentes aos custos de armazenamento muito altos.
Na tentativa de obter uma solução favorável para as partes envolvidas, a Rondini negociou com os noruegueses, que se preocupavam em manter a boa imagem no mercado global, e com a cooperativa, que queria o ressarcimento da quantia paga antecipadamente.
Como a devolução da mercadoria era inviável, devido à continuidade da greve e aos altos custos de frete, sugeriu-se a busca de opções de ganhos mútuos, as que satisfizessem os interesses de ambas as partes, Ou seja, a distribuição de quase toda a mercadoria, via transporte rodoviário, para a região centro-sul do país, com prioridade para aquelas de maior concentração de descendentes de imigrantes portugueses, grandes consumidores de bacalhau, sendo o custo do transporte arcado pelos noruegueses.
Na região de Ribeirão Preto, o produto seria vendido por preço 10% superior ao combinado, sendo, ainda assim, valor competitivo no mercado nacional, estabelecendo-se que a acréscimo de 10% na receita seria dividido igualmente entre a cooperativa e os exportadores.
Analisando a negociação, pode-se constatar que o importador falhou quando tinha coma única opção o exportador norueguês. O ideal seria criar várias alternativas e estabelecer a sua MAANA, ou seja, várias opções possíveis e o mínimo que poderia ser aceito para, no caso de uma não dar certo, ter-se outra “a mão”, ou mesmo para se ter condições de exigir melhores acordos. Por exemplo, o importador poderia negociar com o norueguês a questão de pagar antecipado, se tivesse outro fornecedor do produto que aceitasse pagamento na data de entrega do produto.
A questão do tempo é fator primordial para a negociação, já que se trata de produto perecível e de consumo sazonal, sendo necessária a venda até determinado momento; caso contrário, perde-se a produto. Isto possibilita que o acordo realizado não seja verdadeiramente o melhor, já que as decisões e acordos devem ser tomados rapidamente, talvez deixando escapar uma melhor análise de determinado ponto, mais favorável a situação.
Embora a negociação tivesse sido apressada, a empresa intermediadora procurou negociar com exportadores noruegueses e importadores brasileiros, baseada nos interesses de cada um, já que sabia de suas necessidades (poder de conhecer as necessidades), buscando opções de ganhos mútuos. Esse intermediador, apesar de também ter interesses econômicos num bom acordo entre exportador e importador, serviu como uma terceira pessoa para encaminhar a solução mais viável para os envolvidos, não favorecendo nenhum dos lados. O poder da legalidade também esteve presente quando do firmamento do negócio, no qual foi utilizada a condição Incoterm.
Dessa forma, pode-se verificar que o estilo da Rondini para lidar com o impasse foi o confrontador, analisado por Sparks (1992:157), já que, como mediador, buscava o melhor acordo global diante da circunstância dada, apreciando as necessidades e interesses de cada um, trabalhando com todos os envolvidos para chegar a um acordo sólido. Outro estilo que pode ser detectado na empresa intermediadora é o negociante, estando atento a flexibilidade, ao compromisso e à integração e orientação para resultados ganha-ganha, aproveitando as oportunidades que surgem no momento em que se está negociando.
O estilo toma e controla, proposto por Atkins e Katcher (apud Bergarnini, 1980:67), também tem alguns aspectos presentes na negociação em questão, pois tem como orientação básica os objetivos e metas a serem alcançados, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades que surgem no ambiente, respondendo eficazmente às situações de pressão que possam surgir.
Nesse contexto, é possível ressaltar que os conflitos originados durante as negociações são solucionados na forma do “empurra para solução do conflito”. Esta tentativa de solução de conflito procura desenvolver a criatividade, trazendo novas idéias para a negociação, a fim de se estabelecer os objetivos a serem atingidos, dando ênfase na ação, movimento e cumprimento do acordo, valorizando a flexibilidade dos negociadores.
Além disso, a solução do conflito busca um compromisso, o qual faz com que cada parte ceda um pouco para não haver prejuízos maiores. A empresa norueguesa cede ao pagar o frete do produto estocado, e a empresa brasileira que estava comprando o produto aumenta um pouco o preço do produto para dividir os lucros igualmente com os exportadores e a cooperativa. Há, pois, um enfoque de barganha para lidar com o conflito.
Essa negociação analisa uma empresa, Rondini Comércio Exterior, intermediária na importação e exportação de produtos de uma cooperativa de comerciantes da área de pescados e similares, na região de Ribeirão Preto. Essa empresa estava interessada na importação de urna grande quantidade de bacalhau da Noruega, que deveria suprir o mercado regional durante a Semana Santa.
Como a exigência prioritária era de um preço competitivo, ganhou o fornecedor norueguês que satisfazia tal exigência. O exportador, entretanto, só realizaria o negócio mediante pagamento antecipado da encomenda. A condição foi aceita pelos importadores, com um porém: o Incoterm (International Commercial Terms — regras de âmbito internacional que definem responsabilidades quanto ao pagamento de frete, seguro e despesas portuárias) a ser adotado seria do tipo CIF (Cost, Insurance and Freight).
Efetuado o pagamento, restava apenas receber a mercadoria no Porto de Santos, prevista para dez dias antes da Semana Santa, e transportá-la até a região, através de caminhões.
Na última hora, os exportadores noruegueses comunicaram que haveria um atraso de sete dias na entrega da mercadoria, sendo esta entregue, então, três dias antes da Semana Santa. Apesar de tudo, os exportadores aceitaram, pois não tinham nenhuma outra opção.
A mercadoria chegou dentro do novo prazo previsto, porém ficou retida no porto devido à greve, por prazo indeterminado, adiando a liberação do produto para vinte dias depois da Semana Santa.
Por ser um produto sazonal, após a Semana Santa o consumo cairia drasticamente, o que significaria dificuldade de vender todo o produto importado. Essa demora acarretaria sérios problemas de liquidez para a cooperativa, já que esta não teria a receita esperada com a venda do bacalhau, e ao mesmo tempo enfrentaria problemas referentes aos custos de armazenamento muito altos.
Na tentativa de obter uma solução favorável para as partes envolvidas, a Rondini negociou com os noruegueses, que se preocupavam em manter a boa imagem no mercado global, e com a cooperativa, que queria o ressarcimento da quantia paga antecipadamente.
Como a devolução da mercadoria era inviável, devido à continuidade da greve e aos altos custos de frete, sugeriu-se a busca de opções de ganhos mútuos, as que satisfizessem os interesses de ambas as partes, Ou seja, a distribuição de quase toda a mercadoria, via transporte rodoviário, para a região centro-sul do país, com prioridade para aquelas de maior concentração de descendentes de imigrantes portugueses, grandes consumidores de bacalhau, sendo o custo do transporte arcado pelos noruegueses.
Na região de Ribeirão Preto, o produto seria vendido por preço 10% superior ao combinado, sendo, ainda assim, valor competitivo no mercado nacional, estabelecendo-se que a acréscimo de 10% na receita seria dividido igualmente entre a cooperativa e os exportadores.
Analisando a negociação, pode-se constatar que o importador falhou quando tinha coma única opção o exportador norueguês. O ideal seria criar várias alternativas e estabelecer a sua MAANA, ou seja, várias opções possíveis e o mínimo que poderia ser aceito para, no caso de uma não dar certo, ter-se outra “a mão”, ou mesmo para se ter condições de exigir melhores acordos. Por exemplo, o importador poderia negociar com o norueguês a questão de pagar antecipado, se tivesse outro fornecedor do produto que aceitasse pagamento na data de entrega do produto.
A questão do tempo é fator primordial para a negociação, já que se trata de produto perecível e de consumo sazonal, sendo necessária a venda até determinado momento; caso contrário, perde-se a produto. Isto possibilita que o acordo realizado não seja verdadeiramente o melhor, já que as decisões e acordos devem ser tomados rapidamente, talvez deixando escapar uma melhor análise de determinado ponto, mais favorável a situação.
Embora a negociação tivesse sido apressada, a empresa intermediadora procurou negociar com exportadores noruegueses e importadores brasileiros, baseada nos interesses de cada um, já que sabia de suas necessidades (poder de conhecer as necessidades), buscando opções de ganhos mútuos. Esse intermediador, apesar de também ter interesses econômicos num bom acordo entre exportador e importador, serviu como uma terceira pessoa para encaminhar a solução mais viável para os envolvidos, não favorecendo nenhum dos lados. O poder da legalidade também esteve presente quando do firmamento do negócio, no qual foi utilizada a condição Incoterm.
Dessa forma, pode-se verificar que o estilo da Rondini para lidar com o impasse foi o confrontador, analisado por Sparks (1992:157), já que, como mediador, buscava o melhor acordo global diante da circunstância dada, apreciando as necessidades e interesses de cada um, trabalhando com todos os envolvidos para chegar a um acordo sólido. Outro estilo que pode ser detectado na empresa intermediadora é o negociante, estando atento a flexibilidade, ao compromisso e à integração e orientação para resultados ganha-ganha, aproveitando as oportunidades que surgem no momento em que se está negociando.
O estilo toma e controla, proposto por Atkins e Katcher (apud Bergarnini, 1980:67), também tem alguns aspectos presentes na negociação em questão, pois tem como orientação básica os objetivos e metas a serem alcançados, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades que surgem no ambiente, respondendo eficazmente às situações de pressão que possam surgir.
Nesse contexto, é possível ressaltar que os conflitos originados durante as negociações são solucionados na forma do “empurra para solução do conflito”. Esta tentativa de solução de conflito procura desenvolver a criatividade, trazendo novas idéias para a negociação, a fim de se estabelecer os objetivos a serem atingidos, dando ênfase na ação, movimento e cumprimento do acordo, valorizando a flexibilidade dos negociadores.
Além disso, a solução do conflito busca um compromisso, o qual faz com que cada parte ceda um pouco para não haver prejuízos maiores. A empresa norueguesa cede ao pagar o frete do produto estocado, e a empresa brasileira que estava comprando o produto aumenta um pouco o preço do produto para dividir os lucros igualmente com os exportadores e a cooperativa. Há, pois, um enfoque de barganha para lidar com o conflito.
Greve dos Petroleiros
Exemplo 7
A greve dos petroleiros, ocorrida no melo do primeiro semestre de 1995, foi fato que mobilizou todo o país. 0 caso em questão tratava inicialmente de um movimento generalizado, envolvendo setores do funcionalismo público, em uma manifestação de rechaço às medidas propostas pelo governo, de reformas constitucionais, onde as posturas neoliberais provenientes do então governo de Fernando Henrique Cardoso (FHC), objetivaram, entre outras coisas, a quebra do monopólio de alguns setores, como telecomunicações e petróleo. Este último deu origem a todo o conflito entre governo e petroleiros, analisado a seguir.
No início do semestre em questão, ocorreu uma série de movimentos grevistas, com o intuito de pressionar o governo a rever a posição assumida, em relação ao não-cumprimento de um acordo realizado com o governo anterior, liderado por Itamar Franco. Esse acordo preconizava benefícios e reposições de perdas salariais a categoria dos petroleiros, concessões estas consideradas inviáveis pelo governo FHC. As greves também reivindicavam urna postura antigovernamental.
A grande questão é a validade desse acordo, ou melhor, a legalidade do documento assinado entre a CUT e o ex-presidente Itamar. Isto porque as pessoas que foram contatadas não eram as habilitadas para assiná-lo, não tendo o tal compromisso validade formal. O então presidente da Petrobrás, Joel Rennó, único que poderia viabilizar o acordo entre o governo atual e a CUT, presenciou as etapas da negociação apenas como observador, tornando-se imparcial, para postar-se, depois, de maneira opositora as reivindicações dos petroleiros.
A questão juridica torna-se o fator essencial do problema. A greve, artifício utilizado e difundido pelos petroleiros, é encarada por estes como um direito legal conquistado. De fato, esse direito consta na atual Constituição, porém a lei que regulamenta o direito de greve encontra-se atrelada a uma Lei Complementar, ainda não votada. Por isso, depreende-se a situação de inconstitucionalidade de uma greve no setor publico.
Deve-se considerar, ainda, a verdadeira face dos petroleiros, organizados sindicalmente e intimamente relacionados à CUT.
Na verdade, entende-se o acontecimento grevista como um embate entre o governo, representado pelo presidente, e a CUT, representante do movimento sindical. Há, portanto, um choque político de interesses, onde as partes envolvidas se atêm as suas posições. De um lado o governo, mantendo-se firme e severo a não-cessão dos benefícios aos petroleiros grevistas e, de outro lado, a CUT, posicionando-se como oponente as reformas propostas pelo governo FHC, embora mantenha firme a fachada de reivindicação salarial como objetivo principal. Além do mais, os petroleiros grevistas temiam perder também a situação de benefícios, usufruída até aquele momento.
O governo, que objetivava uma mudança na sociedade, com a abertura de mercado, quebra de monopólios, privatizações, sustentação da política de estabilização, precisava de apoio maciço as suas idéias, encontrado na opinião pública e setor empresarial, que viam no Plano Real a possibilidade de prosperidade. O único oponente era a CUT, vinculada ao PT. Dessa forma, o meio que a governo achou para driblar a oposição foi derrotar as grevistas e, consequentemente, enfraquecer a CUT.
Após iniciada a greve, o movimento tomou vulto e paralisou a maioria das refinarias do país. Por isso, o governo recorreu às importações como sua MAANA, podendo, de certa forma, contornar a situação.
O choque de interesses acaba por diluir a questão ética da negociação, a qual tem um enfoque utilitário para os petroleiros, visto que seus comportamentos de não aderirem à greve produzirá major benefício à maior número de pessoas, isto é, a população não ficaria prejudicada com a falta de abastecimento de derivados de petróleo, como o gás de cozinha.
Por outro lado, o governo ignorou o enfoque moral da ética, sabre a qual nenhum indivíduo deve ser sobrepujado por decisões individuais, desconsiderando os direitos de liberdade de cada um.
E foi no momento da votação da legalidade da greve e do acordo assinado anteriormente pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST) a ponta crucial da negociação. Era uma terceira parte ingressando nas negociações, na tentativa de induzir um melhor acordo entre as partes, privilegiando, contudo, os interesses do governo, já que a greve foi considerada abusiva e a acordo, ilegal. Portanto, os petroleiros deveriam voltar às suas atividades normais.
A partir de então, o governo, respaldado pelo poder legal, impôs como condição necessária para retornada das negociações o retorna dos grevistas aos seus pastos. 0 governo assume posição de superioridade em relação aos grevistas.
Contudo, os grevistas mantiveram-se firmes em suas posições e passaram a desafiar, com esta atitude, o estado de direito, que é essencial a manutenção de uma democracia. Diante disso, a governo passou a elaborar uma lista de demissões, onde líderes sindicais eram o principal alvo, na tentativa de intimidar os grevistas.
De maneira corajosa, as grevistas não se deixaram intimidar, como também elaboraram listas de demissões coletivas, invertendo, com isto, a disputa. Já o governo, declarou que aceitaria esta lista, continuando, assim, com sua superioridade inabalada.
Paralelamente, a governo procurou novas MAANAS, para enfrentar as conseqüências que um movimento prolongado acarretaria.
A greve continuava, os grevistas e a CUT passaram a uma posição decadente de relativa inferioridade, diante da esmagadora opinião pública contrária a teimosa atitude. O desabastecimento, principalmente de gás de cozinha, se tornava alarmante e favorecia a oposição aos grevistas.
O governo continuava a exigir retorno ao trabalho, para depois negociar, enquanto os grevistas queriam muito a negociação como saída honrosa para o seu movimento. O governo, mesmo dispondo de armas que garantiriam a produção, resolve convocar o exército, para garantir seguranca as pessoas que quisessem trabalhar nas refinarias.
Essa ação foi um golpe duro para o movimento. Os grevistas viram-se ameaçados de várias maneiras. Foram interpelados militarmente, receberam seus contracheques em branco, já que os dias paralisados foram descontados e, por fim, começaram a sentir de perto a ameaça de perder o emprego, devido a questões legais especificas (demissão por justa causa, caracterizada por abandono de emprego, que se configura caso o funcionário se ausente por mais de 30 dias de seu trabalho).
Nesse exemplo, quase todos os interesses envolvidos no processo de negociação entre governo e CUT são conflitantes. Uma das questões que podem exercer certa influência sobre a origem deste conflito, com forte aspecto político, é a ligação da CUT ao PT, oposição ao governo. Lula perdeu as eleições presidenciais contra Collor e FHC. Além disso, o PT tem enfrentado sérios problemas internos, devido à formação de facções com ideologias distintas. Tal situação acabou par enfraquecer a PT e, em conseqüência, a CUT. Por outro lado, o governo fortalece-se com o apoio popular a sua política de reforma econômica e constitucional. Qualquer cessão de apenas um dos lados para o outro fortalece a posição daquele que a recebeu.
Não há, pois, separação dos problemas e das pessoas envolvidas, mesmo porque não se conhecem ou nem se expõem claramente as verdadeiras necessidades buscadas na negociação. Há, também, a concentração nas posições e não nos interesses, dificultando a busca do ganha-ganha.
O conflito, nesse caso, não traz nenhuma vantagem para o crescimento e desenvolvimento das possibilidades de acordo. O conflito, aqui, sofre conotações negativas de pressão, embate, caracterizando um conflito terminal, onde as partes deturpam a capacidade do negociador de pensar com clareza sabre o conflito e compreende-lo, envolvendo ações baseadas no acaso, da parte de um ou ambos os lados. Gera-se, com isso, um acordo ganha-perde.
Os níveis de conflito são possíveis de identificação, conforme proposição de Hodgson (1996:212):
O que ocorre é que esta greve deflagra-se fora de seu tempo ideal, pois ela poderia ter ocorrido desde o início do ano, já que a insatisfação provém daquela época.
Por parte do governo, o interesse principal vem a ser o de gerar um enfraquecimento nas bases da CUT, para que, com isso, possa continuar suas reformas, tais como desindexação salarial e quebra dos privilégios públicos. Outro aspecto importante é uma relação com o precedente. O governo necessita acabar com a greve, sem ceder em nenhum momento, para não gerar precedentes que possam incentivar novas greves em outros segmentos do setor púbico.
Com estas atitudes, e possível analisar o estilo de negociação do governo como sendo um estilo restritivo, o qual centraliza todas as decisões, forçando um acordo, agindo em interesse próprio, o que, de certa forma, encaminhou a um acordo ganha-perde (alguns funcionários foram demitidos, outros voltaram ao trabalho, e o acordo com o governo anterior foi considerado ilegal; o governo “ganhou a batalha”, enquanto os “petroleiros perderam”).
O estilo duro também tem algumas características presentes nas tentativas de solucionar o conflito, na medida em que se priorizou o poder exercido sobre a situação, com certa pressão para que o acordo pudesse ser firmado. Além disso, o estilo toma e controla sinaliza a maneira com que o governo conseguiu aproveitar todas as oportunidades emergentes durante a negociação para realizar um acordo, visto que pressionou os petroleiros a voltarem ao trabalho, aproveitou a opinião pública contrária a greve, realizou demissões e conseguiu controlar toda a situação, de forma a não comprometer as ações e decisões realizadas ate aquele momento.
A greve dos petroleiros, ocorrida no melo do primeiro semestre de 1995, foi fato que mobilizou todo o país. 0 caso em questão tratava inicialmente de um movimento generalizado, envolvendo setores do funcionalismo público, em uma manifestação de rechaço às medidas propostas pelo governo, de reformas constitucionais, onde as posturas neoliberais provenientes do então governo de Fernando Henrique Cardoso (FHC), objetivaram, entre outras coisas, a quebra do monopólio de alguns setores, como telecomunicações e petróleo. Este último deu origem a todo o conflito entre governo e petroleiros, analisado a seguir.
No início do semestre em questão, ocorreu uma série de movimentos grevistas, com o intuito de pressionar o governo a rever a posição assumida, em relação ao não-cumprimento de um acordo realizado com o governo anterior, liderado por Itamar Franco. Esse acordo preconizava benefícios e reposições de perdas salariais a categoria dos petroleiros, concessões estas consideradas inviáveis pelo governo FHC. As greves também reivindicavam urna postura antigovernamental.
A grande questão é a validade desse acordo, ou melhor, a legalidade do documento assinado entre a CUT e o ex-presidente Itamar. Isto porque as pessoas que foram contatadas não eram as habilitadas para assiná-lo, não tendo o tal compromisso validade formal. O então presidente da Petrobrás, Joel Rennó, único que poderia viabilizar o acordo entre o governo atual e a CUT, presenciou as etapas da negociação apenas como observador, tornando-se imparcial, para postar-se, depois, de maneira opositora as reivindicações dos petroleiros.
A questão juridica torna-se o fator essencial do problema. A greve, artifício utilizado e difundido pelos petroleiros, é encarada por estes como um direito legal conquistado. De fato, esse direito consta na atual Constituição, porém a lei que regulamenta o direito de greve encontra-se atrelada a uma Lei Complementar, ainda não votada. Por isso, depreende-se a situação de inconstitucionalidade de uma greve no setor publico.
Deve-se considerar, ainda, a verdadeira face dos petroleiros, organizados sindicalmente e intimamente relacionados à CUT.
Na verdade, entende-se o acontecimento grevista como um embate entre o governo, representado pelo presidente, e a CUT, representante do movimento sindical. Há, portanto, um choque político de interesses, onde as partes envolvidas se atêm as suas posições. De um lado o governo, mantendo-se firme e severo a não-cessão dos benefícios aos petroleiros grevistas e, de outro lado, a CUT, posicionando-se como oponente as reformas propostas pelo governo FHC, embora mantenha firme a fachada de reivindicação salarial como objetivo principal. Além do mais, os petroleiros grevistas temiam perder também a situação de benefícios, usufruída até aquele momento.
O governo, que objetivava uma mudança na sociedade, com a abertura de mercado, quebra de monopólios, privatizações, sustentação da política de estabilização, precisava de apoio maciço as suas idéias, encontrado na opinião pública e setor empresarial, que viam no Plano Real a possibilidade de prosperidade. O único oponente era a CUT, vinculada ao PT. Dessa forma, o meio que a governo achou para driblar a oposição foi derrotar as grevistas e, consequentemente, enfraquecer a CUT.
Após iniciada a greve, o movimento tomou vulto e paralisou a maioria das refinarias do país. Por isso, o governo recorreu às importações como sua MAANA, podendo, de certa forma, contornar a situação.
O choque de interesses acaba por diluir a questão ética da negociação, a qual tem um enfoque utilitário para os petroleiros, visto que seus comportamentos de não aderirem à greve produzirá major benefício à maior número de pessoas, isto é, a população não ficaria prejudicada com a falta de abastecimento de derivados de petróleo, como o gás de cozinha.
Por outro lado, o governo ignorou o enfoque moral da ética, sabre a qual nenhum indivíduo deve ser sobrepujado por decisões individuais, desconsiderando os direitos de liberdade de cada um.
E foi no momento da votação da legalidade da greve e do acordo assinado anteriormente pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST) a ponta crucial da negociação. Era uma terceira parte ingressando nas negociações, na tentativa de induzir um melhor acordo entre as partes, privilegiando, contudo, os interesses do governo, já que a greve foi considerada abusiva e a acordo, ilegal. Portanto, os petroleiros deveriam voltar às suas atividades normais.
A partir de então, o governo, respaldado pelo poder legal, impôs como condição necessária para retornada das negociações o retorna dos grevistas aos seus pastos. 0 governo assume posição de superioridade em relação aos grevistas.
Contudo, os grevistas mantiveram-se firmes em suas posições e passaram a desafiar, com esta atitude, o estado de direito, que é essencial a manutenção de uma democracia. Diante disso, a governo passou a elaborar uma lista de demissões, onde líderes sindicais eram o principal alvo, na tentativa de intimidar os grevistas.
De maneira corajosa, as grevistas não se deixaram intimidar, como também elaboraram listas de demissões coletivas, invertendo, com isto, a disputa. Já o governo, declarou que aceitaria esta lista, continuando, assim, com sua superioridade inabalada.
Paralelamente, a governo procurou novas MAANAS, para enfrentar as conseqüências que um movimento prolongado acarretaria.
A greve continuava, os grevistas e a CUT passaram a uma posição decadente de relativa inferioridade, diante da esmagadora opinião pública contrária a teimosa atitude. O desabastecimento, principalmente de gás de cozinha, se tornava alarmante e favorecia a oposição aos grevistas.
O governo continuava a exigir retorno ao trabalho, para depois negociar, enquanto os grevistas queriam muito a negociação como saída honrosa para o seu movimento. O governo, mesmo dispondo de armas que garantiriam a produção, resolve convocar o exército, para garantir seguranca as pessoas que quisessem trabalhar nas refinarias.
Essa ação foi um golpe duro para o movimento. Os grevistas viram-se ameaçados de várias maneiras. Foram interpelados militarmente, receberam seus contracheques em branco, já que os dias paralisados foram descontados e, por fim, começaram a sentir de perto a ameaça de perder o emprego, devido a questões legais especificas (demissão por justa causa, caracterizada por abandono de emprego, que se configura caso o funcionário se ausente por mais de 30 dias de seu trabalho).
Nesse exemplo, quase todos os interesses envolvidos no processo de negociação entre governo e CUT são conflitantes. Uma das questões que podem exercer certa influência sobre a origem deste conflito, com forte aspecto político, é a ligação da CUT ao PT, oposição ao governo. Lula perdeu as eleições presidenciais contra Collor e FHC. Além disso, o PT tem enfrentado sérios problemas internos, devido à formação de facções com ideologias distintas. Tal situação acabou par enfraquecer a PT e, em conseqüência, a CUT. Por outro lado, o governo fortalece-se com o apoio popular a sua política de reforma econômica e constitucional. Qualquer cessão de apenas um dos lados para o outro fortalece a posição daquele que a recebeu.
Não há, pois, separação dos problemas e das pessoas envolvidas, mesmo porque não se conhecem ou nem se expõem claramente as verdadeiras necessidades buscadas na negociação. Há, também, a concentração nas posições e não nos interesses, dificultando a busca do ganha-ganha.
O conflito, nesse caso, não traz nenhuma vantagem para o crescimento e desenvolvimento das possibilidades de acordo. O conflito, aqui, sofre conotações negativas de pressão, embate, caracterizando um conflito terminal, onde as partes deturpam a capacidade do negociador de pensar com clareza sabre o conflito e compreende-lo, envolvendo ações baseadas no acaso, da parte de um ou ambos os lados. Gera-se, com isso, um acordo ganha-perde.
Os níveis de conflito são possíveis de identificação, conforme proposição de Hodgson (1996:212):
- Nível 1 — discussão, baseada em posições entre governo e petroleiros/sindicalistas;
- Nível 2 — debate sobre os verdadeiros interesses da negociação, buscando-se generalizações: governo não cede aos benefícios propostos aos petroleiros, e petroleiras opondo-se as reformas propostas pelo governo;
- Nível 3 — as partes perdem a confiança na outra parte: governo abre país para o mercado externo, enquanto os petroleiros boicotam a distribuição do gás de cozinha;
- Nível 4 — posições tornam-se mais rígidas: governo prepara demissões, e petroleiros elaboram outra lista, também para demissões;
- Nível 5— como fica difícil sair da negociação, neste momento, o governo aceita a lista de demissão dos petroleiros;
- Nível 6 — neste ponto a comunicação se restringe, e as ameaças de maior paralisação e demissão são ressaltadas;
- Nível 7 — como as partes não priorizaram interesses, os comportamentos destrutivos começam a acontecer; demissões são efetivamente realizadas e os petroleiros tentam impedir fisicamente os funcionários que decidiram voltar ao trabalho;
- Nível 8 — as partes estão prontas para atacar e serem atacadas, com mais demissões e violência;
- Nível 9 — a pressão do acordo ganha-perde, o qual traduz a volta dos funcionários ao trabalho, após as demissões realizadas, com normalização da distribuição dos produtos e enfraquecimento das posições.
O que ocorre é que esta greve deflagra-se fora de seu tempo ideal, pois ela poderia ter ocorrido desde o início do ano, já que a insatisfação provém daquela época.
Por parte do governo, o interesse principal vem a ser o de gerar um enfraquecimento nas bases da CUT, para que, com isso, possa continuar suas reformas, tais como desindexação salarial e quebra dos privilégios públicos. Outro aspecto importante é uma relação com o precedente. O governo necessita acabar com a greve, sem ceder em nenhum momento, para não gerar precedentes que possam incentivar novas greves em outros segmentos do setor púbico.
Com estas atitudes, e possível analisar o estilo de negociação do governo como sendo um estilo restritivo, o qual centraliza todas as decisões, forçando um acordo, agindo em interesse próprio, o que, de certa forma, encaminhou a um acordo ganha-perde (alguns funcionários foram demitidos, outros voltaram ao trabalho, e o acordo com o governo anterior foi considerado ilegal; o governo “ganhou a batalha”, enquanto os “petroleiros perderam”).
O estilo duro também tem algumas características presentes nas tentativas de solucionar o conflito, na medida em que se priorizou o poder exercido sobre a situação, com certa pressão para que o acordo pudesse ser firmado. Além disso, o estilo toma e controla sinaliza a maneira com que o governo conseguiu aproveitar todas as oportunidades emergentes durante a negociação para realizar um acordo, visto que pressionou os petroleiros a voltarem ao trabalho, aproveitou a opinião pública contrária a greve, realizou demissões e conseguiu controlar toda a situação, de forma a não comprometer as ações e decisões realizadas ate aquele momento.
Seqüestro no Paraná
Exemplo 9
Esse exemplo ressalta os tópicos principais de uma negociação de seqüestro em Marechal Cândido Rondon (703 km a oeste de Curitiba), no Paraná.
No dia 24 de abril de 1995, às 4 horas, três homens armados invadiram a casa de Roni Martin, um dos proprietários da empresa Reuter Câmbio e Turismo, para roubar o cofre da empresa. Eles levaram Roni Martin, sua esposa Leina e o bebê Natália até a residência do tesoureiro da empresa, Elton Kraemer. Às 7 horas, os assaltantes retornaram a casa e mantiveram como reféns a família Martin e a família Kraemer (Elton, a esposa e as filhos gêmeos), além das empregadas das famílias.
Às 8 horas, Martin e Elton são liberados para buscar US$ 500.000 para os assaltantes. Depois, às 12:30 horas, a polícia recebe telefonema anônimo, comunicando o assalto, e cerca a casa, quando tem inicio a negociação assaltantes-polícia civil, na qual o coordenador do grupo anti-sequestro do Paraná, Ricardo Noronha, assume o comando das negociações. Eram 17 horas. Os assaltantes estavam exigindo US$ 100.000, um carro forte e armas para a fuga com os reféns.
No dia seguinte, a polícia corta a ligação telefônica da casa, mantendo apenas uma linha de contato; inicia a tática da inquietação, tendo sido utilizados buzinas, sirenes e holofotes, principalmente durante a noite, ameaçando invadir a casa, com o intuito de pressionar emocionalmente os assaltantes e deixá-los cansados fisicamente. No dia 26, o médico da família entra na casa, colhendo informações sobre o local e condições que facilitariam a operação de resgate.
A polícia continuou as negociações, com a utilização da tática de inquietação, porém nada se resolvia. Até que os assaltantes ameaçaram matar o bebê no sábado seguinte. Então, ás 6:45 horas de sábado, a polícia iniciava a operação de resgate, com a intenção de matar os assaltantes, já prevendo que a morte de algum dos reféns seria inevitável. Vinte e um policiais invadiram a casa, em 35 segundos, matando os três assaltantes, ferindo apenas a refém Leina Reuter, que protegia o bebê, com quatro tiros, dos quais três disparados pelos policiais.
Conforme análise da negociação envolvida no processo de assalto, pode-se constatar a não-utilização do poder da legitimidade, pois regras da convivência social comum foram descumpridas pelos assaltantes, tais como, direito a privacidade, propriedade e a vida. Apesar disso, os policiais também não respeitaram os direitos dos próprios assaltantes, que foram mortos, como única alternativa possível. Não se justifica, entretanto, o assalto e a ameaça as famílias envolvidas. A questão do poder de legitimidade também poderia ser questionada, quando da exigência dos assaltantes para fugirem e o comprometimento dos policiais facilitando essa fuga, sem medir as reações adversas a esta.
A polícia, ao se mobilizar, procurou alterar o desequilíbrio de poder existente a favor dos assaltantes, no caso, o poder de atitude, podendo definir o destino dos reféns que mantinham (invadir a casa e feri-los ou matá-los, ou então, deixá-los fugir com os reféns). Assim, a polícia utilizou ações arriscadas, técnicas de pressão psicológica, simulação de invasão, assumindo o poder de risco de perder a vida de algum refém, em virtude da necessidade de evitar manipulações por parte dos assaltantes. Para dividir este risco e um possível insucesso, o Secretário de Seguranca Pública do Paraná procurou criar um clima, na opinião pública, favorável a invasão.
O poder de especialista favorecia os policiais, que detinham o conhecimento e informações técnicas para embasar ações em situações como esta, convocando um grupo especializado — grupo policial anti-sequestro do Paraná. Além disto, o poder de posição dava aos policiais maior autoridade para tentar solucionar o caso.
Os policiais tentaram conhecer as verdadeiras necessidades dos assaltantes, através de microfones colocados dentro da casa e da entrada do médico da família no local onde estavam os reféns, somando mais poder à força policial.
A tática de inquietação serviu como poder de persistência aos policiais, que tentavam manter os assaltantes em constante pressão emocional, vencendo-os talvez pelo cansaço.
Os assaltantes superestimaram seu poder de moralidade, utilizando-se de falta de generosidade para obter concessões. Isto pode ser observado quando reféns e os próprios assaltantes divulgavam maus-tratos e torturas cometidos contra os reféns e, principalmente, com a ameaça de matar o bebê. Estas informações foram importantes para a polícia mudar sua posição quanto aos assaltantes, visto que anteriormente só admitia a rendição dos mesmos, sem qualquer hipótese de negociação.
Há, nesta questão, o custo de oportunidade, visto em dois momentos:
A questão do tempo, sendo crítica, poderia influenciar negativamente o acordo. Era preciso fazê-lo de qualquer maneira, o mais rápido possível, para que os reféns não fossem prejudicados fisicamente. Então, poder-se-ia precipitar uma solução não adequada e perder alguns dos reféns num tiroteio entre policiais e seqüestradores, por exemplo.
Assim, o tempo foi fator agravante da situação, contribuindo para deixar seqüelas emocionais e físicas nos envolvidos. A cada dia que passava, mais cobrança da sociedade sobre uma atitude policial, mais riscos corriam os reféns, mais irritados ficavam os assaltantes. Daí o fato de ser essencial reduzir ao máximo o tempo de negociação e o firmamento de um acordo.
Apesar disso, não havia um tempo limite definido para o acordo, até que os seqüestradores ameaçaram matar o bebê, determinando a decisão rápida de invasão. Essa decisão, tão importante e de alto risco, foi tomada ao final do prazo limite. Isso, de certa forma, poderia prejudicar o acordo, além de não ser a melhor alternativa para tanto.
O comportamento ético pode ser notado através do componente legal da situação, no qual a determinação juridica de certas atitudes estava preestabelecida, por exemplo, o chefe do comando da operação ter poder legal para prender qualquer sujeito que esteja cometendo um delito, ou invadir uma residência, se lá estiver sendo cometido um crime.
Outro componente da ética é a livre escolha, em que, no caso, o chefe do comando pode decidir, dentro das circunstâncias, qual o melhor modo de agir. Esse componente também deu sustentação à ética popular, ou seja, o comandante buscou a aprovação da sociedade para invadir a residência, independente de causar a morte de alguns reféns. Desejava-se, dessa forma, considerar questões impostas pela coletividade, e não gerar uma revolução ética, com os possíveis resultados negativos advindos da invasão. É certo que a tomada de decisão conforme uma ética teve um certo enfoque utilitário, produzindo o maior bem para o maior número possível de pessoas.
O estilo de negociação presente, segundo classificação de Jung, é o restritivo, visto que o acordo só se realiza a força e não há cooperação por parte dos envolvidos, agindo cada um em seu próprio interesse. Segundo Gottschalk (Apud Rojot, 1991), o estilo mais característico é o duro, usado pelos policiais. As principais características que a confirmam, no caso, são: procurar manter o controle da situação, assumir o risco de ferir os reféns, bem como a presença dinâmica, no que diz respeito a forçar os assaltantes a se renderem. Também é possível verificar elementos do estilo contestador nos policiais, visto que não era possível incorporar outras tentativas de resolução do conflito.
O conflito entre policiais e assaltantes pode ser caracterizado como terminal. Assim, os envolvidos atacam e contra-atacam para defender sua posição, procurando desenvolver um estereótipo negativo do oponente. Além do mais, o enfoque dado para solucionar o impasse (negociação dos reféns) foi o da dominação e da conquista, utilizado pelos policiais de forma que estes pudessem resolver de forma rápida e decisiva o problema, utilizando dos poderes que lhes cabiam.
E, de fato, em virtude do exposto, a última e única alternativa, invasão da residência, foi posta em prática. Foram mortos todos os seqüestradores, e ferida a babá do recém-nascido. Infelizmente, tudo era previsto, sendo realmente necessário que o fato terminasse dessa forma, ganha-perde. Aliás, as conseqüências poderiam ter sido ainda mais graves, tendo sido inclusive previsto pela polícia que os mortos e feridos poderiam ter sido em número maior.
Esse exemplo ressalta os tópicos principais de uma negociação de seqüestro em Marechal Cândido Rondon (703 km a oeste de Curitiba), no Paraná.
No dia 24 de abril de 1995, às 4 horas, três homens armados invadiram a casa de Roni Martin, um dos proprietários da empresa Reuter Câmbio e Turismo, para roubar o cofre da empresa. Eles levaram Roni Martin, sua esposa Leina e o bebê Natália até a residência do tesoureiro da empresa, Elton Kraemer. Às 7 horas, os assaltantes retornaram a casa e mantiveram como reféns a família Martin e a família Kraemer (Elton, a esposa e as filhos gêmeos), além das empregadas das famílias.
Às 8 horas, Martin e Elton são liberados para buscar US$ 500.000 para os assaltantes. Depois, às 12:30 horas, a polícia recebe telefonema anônimo, comunicando o assalto, e cerca a casa, quando tem inicio a negociação assaltantes-polícia civil, na qual o coordenador do grupo anti-sequestro do Paraná, Ricardo Noronha, assume o comando das negociações. Eram 17 horas. Os assaltantes estavam exigindo US$ 100.000, um carro forte e armas para a fuga com os reféns.
No dia seguinte, a polícia corta a ligação telefônica da casa, mantendo apenas uma linha de contato; inicia a tática da inquietação, tendo sido utilizados buzinas, sirenes e holofotes, principalmente durante a noite, ameaçando invadir a casa, com o intuito de pressionar emocionalmente os assaltantes e deixá-los cansados fisicamente. No dia 26, o médico da família entra na casa, colhendo informações sobre o local e condições que facilitariam a operação de resgate.
A polícia continuou as negociações, com a utilização da tática de inquietação, porém nada se resolvia. Até que os assaltantes ameaçaram matar o bebê no sábado seguinte. Então, ás 6:45 horas de sábado, a polícia iniciava a operação de resgate, com a intenção de matar os assaltantes, já prevendo que a morte de algum dos reféns seria inevitável. Vinte e um policiais invadiram a casa, em 35 segundos, matando os três assaltantes, ferindo apenas a refém Leina Reuter, que protegia o bebê, com quatro tiros, dos quais três disparados pelos policiais.
Conforme análise da negociação envolvida no processo de assalto, pode-se constatar a não-utilização do poder da legitimidade, pois regras da convivência social comum foram descumpridas pelos assaltantes, tais como, direito a privacidade, propriedade e a vida. Apesar disso, os policiais também não respeitaram os direitos dos próprios assaltantes, que foram mortos, como única alternativa possível. Não se justifica, entretanto, o assalto e a ameaça as famílias envolvidas. A questão do poder de legitimidade também poderia ser questionada, quando da exigência dos assaltantes para fugirem e o comprometimento dos policiais facilitando essa fuga, sem medir as reações adversas a esta.
A polícia, ao se mobilizar, procurou alterar o desequilíbrio de poder existente a favor dos assaltantes, no caso, o poder de atitude, podendo definir o destino dos reféns que mantinham (invadir a casa e feri-los ou matá-los, ou então, deixá-los fugir com os reféns). Assim, a polícia utilizou ações arriscadas, técnicas de pressão psicológica, simulação de invasão, assumindo o poder de risco de perder a vida de algum refém, em virtude da necessidade de evitar manipulações por parte dos assaltantes. Para dividir este risco e um possível insucesso, o Secretário de Seguranca Pública do Paraná procurou criar um clima, na opinião pública, favorável a invasão.
O poder de especialista favorecia os policiais, que detinham o conhecimento e informações técnicas para embasar ações em situações como esta, convocando um grupo especializado — grupo policial anti-sequestro do Paraná. Além disto, o poder de posição dava aos policiais maior autoridade para tentar solucionar o caso.
Os policiais tentaram conhecer as verdadeiras necessidades dos assaltantes, através de microfones colocados dentro da casa e da entrada do médico da família no local onde estavam os reféns, somando mais poder à força policial.
A tática de inquietação serviu como poder de persistência aos policiais, que tentavam manter os assaltantes em constante pressão emocional, vencendo-os talvez pelo cansaço.
Os assaltantes superestimaram seu poder de moralidade, utilizando-se de falta de generosidade para obter concessões. Isto pode ser observado quando reféns e os próprios assaltantes divulgavam maus-tratos e torturas cometidos contra os reféns e, principalmente, com a ameaça de matar o bebê. Estas informações foram importantes para a polícia mudar sua posição quanto aos assaltantes, visto que anteriormente só admitia a rendição dos mesmos, sem qualquer hipótese de negociação.
Há, nesta questão, o custo de oportunidade, visto em dois momentos:
- a) o custo de não se empreender uma negociação seria muito alto, já que poderia causar a morte dos reféns;
- b) embora a polícia tivesse previsto a morte de três dos sete reféns na hora de invadir a casa, preferiram esta possibilidade a perder todos as aprisionados. Os assaltantes eram apenas três.
A questão do tempo, sendo crítica, poderia influenciar negativamente o acordo. Era preciso fazê-lo de qualquer maneira, o mais rápido possível, para que os reféns não fossem prejudicados fisicamente. Então, poder-se-ia precipitar uma solução não adequada e perder alguns dos reféns num tiroteio entre policiais e seqüestradores, por exemplo.
Assim, o tempo foi fator agravante da situação, contribuindo para deixar seqüelas emocionais e físicas nos envolvidos. A cada dia que passava, mais cobrança da sociedade sobre uma atitude policial, mais riscos corriam os reféns, mais irritados ficavam os assaltantes. Daí o fato de ser essencial reduzir ao máximo o tempo de negociação e o firmamento de um acordo.
Apesar disso, não havia um tempo limite definido para o acordo, até que os seqüestradores ameaçaram matar o bebê, determinando a decisão rápida de invasão. Essa decisão, tão importante e de alto risco, foi tomada ao final do prazo limite. Isso, de certa forma, poderia prejudicar o acordo, além de não ser a melhor alternativa para tanto.
O comportamento ético pode ser notado através do componente legal da situação, no qual a determinação juridica de certas atitudes estava preestabelecida, por exemplo, o chefe do comando da operação ter poder legal para prender qualquer sujeito que esteja cometendo um delito, ou invadir uma residência, se lá estiver sendo cometido um crime.
Outro componente da ética é a livre escolha, em que, no caso, o chefe do comando pode decidir, dentro das circunstâncias, qual o melhor modo de agir. Esse componente também deu sustentação à ética popular, ou seja, o comandante buscou a aprovação da sociedade para invadir a residência, independente de causar a morte de alguns reféns. Desejava-se, dessa forma, considerar questões impostas pela coletividade, e não gerar uma revolução ética, com os possíveis resultados negativos advindos da invasão. É certo que a tomada de decisão conforme uma ética teve um certo enfoque utilitário, produzindo o maior bem para o maior número possível de pessoas.
O estilo de negociação presente, segundo classificação de Jung, é o restritivo, visto que o acordo só se realiza a força e não há cooperação por parte dos envolvidos, agindo cada um em seu próprio interesse. Segundo Gottschalk (Apud Rojot, 1991), o estilo mais característico é o duro, usado pelos policiais. As principais características que a confirmam, no caso, são: procurar manter o controle da situação, assumir o risco de ferir os reféns, bem como a presença dinâmica, no que diz respeito a forçar os assaltantes a se renderem. Também é possível verificar elementos do estilo contestador nos policiais, visto que não era possível incorporar outras tentativas de resolução do conflito.
O conflito entre policiais e assaltantes pode ser caracterizado como terminal. Assim, os envolvidos atacam e contra-atacam para defender sua posição, procurando desenvolver um estereótipo negativo do oponente. Além do mais, o enfoque dado para solucionar o impasse (negociação dos reféns) foi o da dominação e da conquista, utilizado pelos policiais de forma que estes pudessem resolver de forma rápida e decisiva o problema, utilizando dos poderes que lhes cabiam.
E, de fato, em virtude do exposto, a última e única alternativa, invasão da residência, foi posta em prática. Foram mortos todos os seqüestradores, e ferida a babá do recém-nascido. Infelizmente, tudo era previsto, sendo realmente necessário que o fato terminasse dessa forma, ganha-perde. Aliás, as conseqüências poderiam ter sido ainda mais graves, tendo sido inclusive previsto pela polícia que os mortos e feridos poderiam ter sido em número maior.
O Estilo de Negociação de Hitler e de Gandhi em Casos Célebres
Exemplo 10
Este exemplo procurou levantar alguns estilos de personalidades importantes de épocas históricas, Hitler e Gandhi, segundo os respectivos contextos.
A Primeira Guerra Mundial propiciou novos conflitos, pois o Tratado de Versalhes disseminou forte sentimento nacionalista, dando origem ao nazi-fascismo. A política de paz, adotada por muitos líderes no período entre guerras, e que se caracterizou por concessões para evitar um conflito, não conseguiu garantir a paz internacional. Consolidaram-se, assim, os regimes totalitários, visando conquistas territoriais, o que desencadeou a Segunda Guerra Mundial.
Com os nazi-fascistas governando a Alemanha e a Itália, a política internacional foi aos poucos tornando-se conflituosa, pois as pequenas nações sentiram-se lesadas em seus direitos territoriais e políticos, ficando a mercê dos Estados mais poderosos.
O Japão, descontente com sua posição internacional, invadiu a Manchúria em 1931; a Itália invadiu a Etiópia; a Alemanha, desobedecendo às decisões do Tratado de Versalhes, em 1935, reincorporou o Sarre, restabelecendo o servico militar obrigatório e, em 1936, ocupou militarmente a Renânia — zona com a fronteira francesa, desmilitarizada pelo Tratado de Versalhes. Para evitar mais confrontos, outros países assistiram ao fato resignadamente.
A guerra civil espanhola deu a Hitler e Mussolini, associados ao militar golpista espanhol Francisco Franco, condições de testar seus novos armamentos e acabar com a Nova República Espanhola, consolidando a aliança Hitler-Mussolini, denominado eixo Berlim-Roma. Pouco depois, o Japão se uniu ao eixo, encontrando na passividade geral ânimo para novas investidas territoriais, assinando o Pacto Antikomintern para combater o comunismo internacional.
A primeira manifestação significativa da expansão nazista aconteceu na Áustria, anexando-a ao Terceiro Reich; depois foi a vez da Tchecoslováquia, que por melo de um acordo entre Inglaterra, França, Alemanha e Itália, entregou-a aos nazistas.
Hitler desejava conquistar o corredor polonês, área que dava a Polônia saída para o mar. Então, fixou o Pacto Germano-soviético de não-agressão e neutralidade, por dez anos, com a União Soviética. Em 1939, Hitler invadiu a Polônia que, apoiada pela Inglaterra e França, reagiu, dando início à Segunda Guerra Mundial.
A Alemanha de Hitler rompeu o tratado com a União Soviética, quando decidiu buscar minérios, petróleo e cereais neste país. O sucesso nos primeiros meses levou os nazistas até os subúrbios de Moscou, mas, no final, os alemães experimentavam duras derrotas, devido principalmente ao vasto território, a resistência da população e a chegada do inverno rigoroso. O Japão, ao atacar a base americana no Pacífico, é guerreado pelos EUA, pondo fim a expansão totalitária do eixo europeu.
Após a Segunda Guerra Mundial, o mundo organizou-se sobre novas bases, destituindo a Europa como eixo do poder mundial, e elegendo Washington e Moscou como os novos centros de poder, reativando o confronto entre socialistas e capitalistas. Fixou-se, assim, a bipolarização do mundo, marcada pela tensão internacional, alimentada pelo conflito ideológico e político dos EUA e URSS. Diante desses conflitos, as classificações dos estilos podem ser feitas conforme os autores estudados. No modelo de Jung, Hitler possuía estilo restritivo, no qual o negociador tem impulsos de controle e desconsideração para se forçar um acordo, já que não há possibilidade de cooperação entre os envolvidos e cada um se preocupa com seus próprios interesses. Então, o único resultado aceitável para esse negociador é ganhar.
Segundo a classificação feita por Cohen (1980:120), Hitler tinha estilo ganha-perde. As características extremamente nacionalistas que determinavam seu governo (anti-democracia, anti-operariado, anti-socialismo) priorizavam interesses da minoria e centrada em Hitler. A Guerra, por só, já buscava o ganha-perde, pois o líder alemão acreditava que a luta era tudo, podendo transformar qualquer coisa desejada... Assim, sua política era centrada em suas vontades, em sua posição.
Na teoria de Fisher e Ury (1985:47), Hitler teve como estilo negociador o de reconhecer as necessidades e interesses do povo alemão da época, que a fez o maior líder.
Também podiam ser identificadas, no líder alemão, algumas características do estilo duro de Gottschalk (Apud Rojot, 1991), tais como:
A Índia tornou-se domínio britânico em 1763, após o Tratado de Paris, que excluiu a França da colonização da Península lndostânica. Em 1858, o território deixava de ser administrado pela companhia das Índias Orientais Britânicas, passando a ser diretamente controlado pela coroa. A luta pela independência começa em 1885, com a criação do Congresso Nacional Indiano (ou Partido do Congresso), partido nacionalista da população hindu. Em 1906, era criada a Liga Muçulmana, organização nacionalista da população muçulmana.
Em 1947, foi confirmada a retirada inglesa, acirrando os conflitos étnicos e religiosos entre hindus e muçulmanos, permitindo a divisão do país, e causando milhares de mortes. A partir daí, surgiram três novos paises: a União da Índia, essencialmente hinduísta, e governada pelo líder do Partido do Congresso, Jawaharal; o Paquistão, predomínio muçulmano e governado por All Jinnah e o Sri Lanka, antiga ilha do Ceilão com predomínio budista.
As desigualdades sociais, as rivalidades étnico-religiosas e a instabilidade política marcavam continuamente toda a região. Em 1948, em meio aos conflitos religiosos e políticos, Gandhi foi assassinado. Em 1984, a sucessora de Nehu, Indira Gandhi, teve o mesmo fim. Em 1991, durante campanha eleitoral, seu filho, Rajiv Gandhi, também foi assassinado. As tentativas governamentais de evitar a generalização dos conflitos não têm conseguido eliminar a constante ameaça de fragmentação, o aumento da miséria e as crescentes ações extremistas de diversos grupos políticos.
Assim, conforme o modelo de Jung, Gandhi apresenta aspectos do estilo confrontador, pois a questão envolvida busca necessariamente um resultado e envolve altos interesses e um conflito litigioso. Utiliza táticas como a virtude e a reunião, apesar de apresentar características de outros estilos, quando opta pelo baixo risco, ou seja, o uso da não-violência.
Na Índia, tem-se a figura de Gandhi como libertador dos domínios ingleses. Todavia, segundo a visão proposta por Cohen (1980:120), houve nesse estilo um pouco de ganha-perde, na negociação Índia-Inglaterra, visto que Gandhi se utilizava de táticas emocionais (desobediência civil, não-violência, resistência pacífica), colocando-se numa posição extremada de passividade, para sensibilizar o povo indiano, na tentativa de liderá-los contra a Inglaterra. Mostrava-se a favor do povo e por isso tinha autoridade limitada. Se não eram satisfeitas suas vontades, fazia greve de fome, boicotes, passeatas contra o regime inglês. Contudo, Gandhi consegue instituir o ganha-ganha entre o povo, quando uniu muçulmanos e hindus em função de um objetivo comum: libertar a Índia da Inglaterra, mesmo que, depois, esses povos começassem a brigar. Vale lembrar que a Inglaterra cedeu à Índia aos poucos, para não perder a influência regional.
É possível perceber também os esforços do líder indiano em não se concentrar em garantir ganhos mútuos, mas corrigir injustiças, mudar uma situação desfavorável ao seu país, ou melhor, tentar alterar uma relação ganha-perde, considerando a possibilidade de um relacionamento futuro entre esses países. Em momento algum Gandhi desviou-se de seus objetivos, não atacou os ingleses, concentrando-se nos problemas. Porém, foi incapaz de identificar os interesses ingleses, o que talvez tivesse lhe poupado muitos esforços, principalmente depois da Segunda Guerra, quando a Inglaterra, afetada diretamente pela mesma, não podia mais arcar com os custos de manter uma colônia como a Índia, sendo este um dos principais motivos que levou o governo inglês a reconhecer a independência da Índia.
Na classificação de Gottschalk (Apud Rojot, 1991), Gandhi possui alguns traços importantes do estilo caloroso. Era amigo, não se preocupava apenas com as pessoas de seu país, se dispôs a ajudar nativos e miseráveis, moral e materialmente, organizou colônias agrícolas e hospitais e continuou a exortar seus compatriotas, ensinando-lhes seus princípios de fraternidade. Tinha também características do estilo duro, visto que era homem que não se intimidava diante do conflito.
Nesse contexto, nota-se a importância de se identificar os estilos dos negociadores envolvidos, a fim de que se possam definir ações correspondentes a eles, sendo igualmente importante conhecer o próprio estilo para desenvolver habilidades que permitam melhorar alternativas possíveis na negociação. Como exemplo, pode-se citar a derrota de Hitler na Segunda Guerra Mundial, que rompeu o tratado de não-agressão, pelo interesse em petróleo, cereais e minérios existentes na URSS. Talvez, se se conhecessem os interesses russos, fosse possível negociar um acordo mais lucrativo para as partes. Hitler, porem, não permitiu o desenvolvimento de melhores alternativas para a situação.
Ainda é possível concluir que, quanto mais se conhecem os estilos de negociação, mais Os negociadores são flexíveis em seus estilos, assumindo posturas diversas em função da situação em que se encontram, para obter resultados desejáveis as partes, sem que seja necessário fazer concessões ou assumir posições para se chegar a um acordo sensato.
Este exemplo procurou levantar alguns estilos de personalidades importantes de épocas históricas, Hitler e Gandhi, segundo os respectivos contextos.
A Primeira Guerra Mundial propiciou novos conflitos, pois o Tratado de Versalhes disseminou forte sentimento nacionalista, dando origem ao nazi-fascismo. A política de paz, adotada por muitos líderes no período entre guerras, e que se caracterizou por concessões para evitar um conflito, não conseguiu garantir a paz internacional. Consolidaram-se, assim, os regimes totalitários, visando conquistas territoriais, o que desencadeou a Segunda Guerra Mundial.
Com os nazi-fascistas governando a Alemanha e a Itália, a política internacional foi aos poucos tornando-se conflituosa, pois as pequenas nações sentiram-se lesadas em seus direitos territoriais e políticos, ficando a mercê dos Estados mais poderosos.
O Japão, descontente com sua posição internacional, invadiu a Manchúria em 1931; a Itália invadiu a Etiópia; a Alemanha, desobedecendo às decisões do Tratado de Versalhes, em 1935, reincorporou o Sarre, restabelecendo o servico militar obrigatório e, em 1936, ocupou militarmente a Renânia — zona com a fronteira francesa, desmilitarizada pelo Tratado de Versalhes. Para evitar mais confrontos, outros países assistiram ao fato resignadamente.
A guerra civil espanhola deu a Hitler e Mussolini, associados ao militar golpista espanhol Francisco Franco, condições de testar seus novos armamentos e acabar com a Nova República Espanhola, consolidando a aliança Hitler-Mussolini, denominado eixo Berlim-Roma. Pouco depois, o Japão se uniu ao eixo, encontrando na passividade geral ânimo para novas investidas territoriais, assinando o Pacto Antikomintern para combater o comunismo internacional.
A primeira manifestação significativa da expansão nazista aconteceu na Áustria, anexando-a ao Terceiro Reich; depois foi a vez da Tchecoslováquia, que por melo de um acordo entre Inglaterra, França, Alemanha e Itália, entregou-a aos nazistas.
Hitler desejava conquistar o corredor polonês, área que dava a Polônia saída para o mar. Então, fixou o Pacto Germano-soviético de não-agressão e neutralidade, por dez anos, com a União Soviética. Em 1939, Hitler invadiu a Polônia que, apoiada pela Inglaterra e França, reagiu, dando início à Segunda Guerra Mundial.
A Alemanha de Hitler rompeu o tratado com a União Soviética, quando decidiu buscar minérios, petróleo e cereais neste país. O sucesso nos primeiros meses levou os nazistas até os subúrbios de Moscou, mas, no final, os alemães experimentavam duras derrotas, devido principalmente ao vasto território, a resistência da população e a chegada do inverno rigoroso. O Japão, ao atacar a base americana no Pacífico, é guerreado pelos EUA, pondo fim a expansão totalitária do eixo europeu.
Após a Segunda Guerra Mundial, o mundo organizou-se sobre novas bases, destituindo a Europa como eixo do poder mundial, e elegendo Washington e Moscou como os novos centros de poder, reativando o confronto entre socialistas e capitalistas. Fixou-se, assim, a bipolarização do mundo, marcada pela tensão internacional, alimentada pelo conflito ideológico e político dos EUA e URSS. Diante desses conflitos, as classificações dos estilos podem ser feitas conforme os autores estudados. No modelo de Jung, Hitler possuía estilo restritivo, no qual o negociador tem impulsos de controle e desconsideração para se forçar um acordo, já que não há possibilidade de cooperação entre os envolvidos e cada um se preocupa com seus próprios interesses. Então, o único resultado aceitável para esse negociador é ganhar.
Segundo a classificação feita por Cohen (1980:120), Hitler tinha estilo ganha-perde. As características extremamente nacionalistas que determinavam seu governo (anti-democracia, anti-operariado, anti-socialismo) priorizavam interesses da minoria e centrada em Hitler. A Guerra, por só, já buscava o ganha-perde, pois o líder alemão acreditava que a luta era tudo, podendo transformar qualquer coisa desejada... Assim, sua política era centrada em suas vontades, em sua posição.
Na teoria de Fisher e Ury (1985:47), Hitler teve como estilo negociador o de reconhecer as necessidades e interesses do povo alemão da época, que a fez o maior líder.
Também podiam ser identificadas, no líder alemão, algumas características do estilo duro de Gottschalk (Apud Rojot, 1991), tais como:
- estabelecimento de posição firme e clara, visto que a doutrina nazista tinha princípios básicos bem definidos (racismo, totalitarismo, anti-imperialismo, nacionalismo);
- conhecia muito bem seus objetivos, que eram vingar-se da humilhação do Tratado de Versalhes; era determinado a atingir sempre o melhor, tentando reunir todo a povo germânico da Europa numa grande nação;
- era líder nato, procurando manter a controle, governando de forma centralizada; identificava suas oportunidades, aproveitando, por exemplo, as humilhações do Tratado de Versalhes e a crise econômica para promover a expansão do nazismo;
- não se importava com o pensamento dos outros sobre o nazismo;
- era dominador e agressivo, prova disso foi à eliminação dos partidos políticos, supressão das organizações sindicais, ampliação do poder central.
A Índia tornou-se domínio britânico em 1763, após o Tratado de Paris, que excluiu a França da colonização da Península lndostânica. Em 1858, o território deixava de ser administrado pela companhia das Índias Orientais Britânicas, passando a ser diretamente controlado pela coroa. A luta pela independência começa em 1885, com a criação do Congresso Nacional Indiano (ou Partido do Congresso), partido nacionalista da população hindu. Em 1906, era criada a Liga Muçulmana, organização nacionalista da população muçulmana.
Em 1947, foi confirmada a retirada inglesa, acirrando os conflitos étnicos e religiosos entre hindus e muçulmanos, permitindo a divisão do país, e causando milhares de mortes. A partir daí, surgiram três novos paises: a União da Índia, essencialmente hinduísta, e governada pelo líder do Partido do Congresso, Jawaharal; o Paquistão, predomínio muçulmano e governado por All Jinnah e o Sri Lanka, antiga ilha do Ceilão com predomínio budista.
As desigualdades sociais, as rivalidades étnico-religiosas e a instabilidade política marcavam continuamente toda a região. Em 1948, em meio aos conflitos religiosos e políticos, Gandhi foi assassinado. Em 1984, a sucessora de Nehu, Indira Gandhi, teve o mesmo fim. Em 1991, durante campanha eleitoral, seu filho, Rajiv Gandhi, também foi assassinado. As tentativas governamentais de evitar a generalização dos conflitos não têm conseguido eliminar a constante ameaça de fragmentação, o aumento da miséria e as crescentes ações extremistas de diversos grupos políticos.
Assim, conforme o modelo de Jung, Gandhi apresenta aspectos do estilo confrontador, pois a questão envolvida busca necessariamente um resultado e envolve altos interesses e um conflito litigioso. Utiliza táticas como a virtude e a reunião, apesar de apresentar características de outros estilos, quando opta pelo baixo risco, ou seja, o uso da não-violência.
Na Índia, tem-se a figura de Gandhi como libertador dos domínios ingleses. Todavia, segundo a visão proposta por Cohen (1980:120), houve nesse estilo um pouco de ganha-perde, na negociação Índia-Inglaterra, visto que Gandhi se utilizava de táticas emocionais (desobediência civil, não-violência, resistência pacífica), colocando-se numa posição extremada de passividade, para sensibilizar o povo indiano, na tentativa de liderá-los contra a Inglaterra. Mostrava-se a favor do povo e por isso tinha autoridade limitada. Se não eram satisfeitas suas vontades, fazia greve de fome, boicotes, passeatas contra o regime inglês. Contudo, Gandhi consegue instituir o ganha-ganha entre o povo, quando uniu muçulmanos e hindus em função de um objetivo comum: libertar a Índia da Inglaterra, mesmo que, depois, esses povos começassem a brigar. Vale lembrar que a Inglaterra cedeu à Índia aos poucos, para não perder a influência regional.
É possível perceber também os esforços do líder indiano em não se concentrar em garantir ganhos mútuos, mas corrigir injustiças, mudar uma situação desfavorável ao seu país, ou melhor, tentar alterar uma relação ganha-perde, considerando a possibilidade de um relacionamento futuro entre esses países. Em momento algum Gandhi desviou-se de seus objetivos, não atacou os ingleses, concentrando-se nos problemas. Porém, foi incapaz de identificar os interesses ingleses, o que talvez tivesse lhe poupado muitos esforços, principalmente depois da Segunda Guerra, quando a Inglaterra, afetada diretamente pela mesma, não podia mais arcar com os custos de manter uma colônia como a Índia, sendo este um dos principais motivos que levou o governo inglês a reconhecer a independência da Índia.
Na classificação de Gottschalk (Apud Rojot, 1991), Gandhi possui alguns traços importantes do estilo caloroso. Era amigo, não se preocupava apenas com as pessoas de seu país, se dispôs a ajudar nativos e miseráveis, moral e materialmente, organizou colônias agrícolas e hospitais e continuou a exortar seus compatriotas, ensinando-lhes seus princípios de fraternidade. Tinha também características do estilo duro, visto que era homem que não se intimidava diante do conflito.
Nesse contexto, nota-se a importância de se identificar os estilos dos negociadores envolvidos, a fim de que se possam definir ações correspondentes a eles, sendo igualmente importante conhecer o próprio estilo para desenvolver habilidades que permitam melhorar alternativas possíveis na negociação. Como exemplo, pode-se citar a derrota de Hitler na Segunda Guerra Mundial, que rompeu o tratado de não-agressão, pelo interesse em petróleo, cereais e minérios existentes na URSS. Talvez, se se conhecessem os interesses russos, fosse possível negociar um acordo mais lucrativo para as partes. Hitler, porem, não permitiu o desenvolvimento de melhores alternativas para a situação.
Ainda é possível concluir que, quanto mais se conhecem os estilos de negociação, mais Os negociadores são flexíveis em seus estilos, assumindo posturas diversas em função da situação em que se encontram, para obter resultados desejáveis as partes, sem que seja necessário fazer concessões ou assumir posições para se chegar a um acordo sensato.
Negociação entre Sem-teto e Governo
Exemplo 11
Embora o Brasil esteja tentando caminhar para um futuro mais próspero, há ainda problemas sérios que afligem o governo e a sociedade, causando impasses sobre questões polêmicas e delicadas. Prova disso são as freqüentes manifestações de pessoas sem terra, sem teto, sem condições dignas de sobrevivência. E foi numa dessas tentativas de se buscar um acordo, para solucionar problemas de moradia, que foi possível analisar um exemplo, detectando alguns fatores que poderiam indicar o porquê de um acordo não ter sido firmado.
Com as negociações realizadas entre sem-teto e governo estadual de São Paulo, pretendia-se anunciar a retomada do Plano de Atuação em Cortiços (PAC), sendo esta a principal exigência do sem-teto. Porém, sobre as propostas do PAC, a Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano (CDHU) não soube informar qual verba será destinada para o plano, que prometia criação de 2,5 mil unidades habitacionais. O projeto estava atrasado, segundo o governo, devido à crise financeira por que tem passado. Além disso, este alega não ter os números reais sobre os sem-teto. Sabe-se, ainda, que a Secretaria Estadual de Habitação tem uma verbal anual de R$ 600 milhões para moradias.
O líder da Unificação das Lutas de Cortiço (ULC), Luiz Gonzaga da Silva, argumentou que estando à diretoria do CDHU ao fim de mandato pouca coisa poderá ser efetivamente feita. De concreto, o governo anunciou a compra de um prédio já ocupado por sem-teto. Apesar disso, várias famílias foram desalojadas de um antigo casarão que haviam invadido no centro de São Paulo.
Essas pessoas tiveram como única opção o Centro de Triagem e Encaminhamento (Cetren) no Brás. Essa proposta havia sido rejeitada pelos invasores sob a justificativa de que o Cetren é um albergue e não um alojamento, abrigando moradores de rua, sem perspectivas, com problemas mentais e de alcoolismo, sendo, pois, impossível a convivência entre estes e as famílias constituídas. Assim, a decisão da ULC era de não aceitar esta proposta e, pelo contrário, invadir outros prédios, caso outras opções não fossem criadas.
Para amenizar um dos mais difíceis problemas de moradia em São Paulo, foi indicado o ex-prefeito de Itu por três mandatos, Lázaro Piunti, por ter experiência com o assentamento de 20 mil pessoas nessa região. Contudo, isso não foi suficiente para conter várias outras ocupações, como a da Escola Estadual Professora Francisca Teixeira de Camargo, zona leste de São Paulo.
A forma pela qual a Casa Civil se manifestou a respeito da posição dos sem-teto foi comunicando a intervenção da Polícia Militar para retirar as famílias ocupantes, sem discussões, nem que para isto tivessem que usar de violência fisica, como aconteceu na reintegração de posse na Fazenda da Juta, resultando em três mortes. O policial comandante era a mesmo.
O coordenador da ULC, contudo, continuava a dizer que as pessoas alojadas na escola não aceitariam ficar no Cetren, alegando não haver condições de moradia. A ULC indicou o prédio do Hospital 21 de Abril para servir de moradia, mas não houve acordo, pois esta possibilidade já havia sido estudada e descartada pelo governo, isso porque os sem-teto resistiram à desocupação de um prédio na Rua do Carmo.
Com isso, a Promotoria Pública e os líderes da ULC informaram que funcionários da Secretaria da Fazenda, proprietária do imóvel da Rua do Carmo, entregaram um novo termo de compromisso para as desalojados. Segundo o termo, o prazo de permanência na escola seria ampliado em cinco dias, se fosse preciso.
O acordo não foi realizado e as partes criam maior dificuldade para discutirem sobre suas posições. Aliás, o fato de se aterem às posições e não aos interesses conta negativamente para a realização de um acordo ganha-ganha. Além do mais, os sem-teto não tinham alternativas melhores de acordo, ou seja, não desenvolveram suas MAANA’s, não havendo uma zona de acordo sobre a qual fosse possível negociar, já que a única opção que tinham era alojarem-se no Cetren.
O poder da posição conferido ao governo, por se tratar de uma autoridade estatal que, de certa forma, tem condições de impor formas de comportamento, permitiu certo domínio na condução das negociações, não permitindo que a outra parte expressasse seus interesses.
A presença de um mediador para auxiliar a condução do processo negociativo seria um fato importante para busca do acordo ganha-ganha, mas não há maiores comentários sobre a atuação deste mediador na fonte onde foram analisadas estas informações. Vale ressaltar, contudo, que esse mediador tinha um forte poder de precedência com relação ao assentamento de várias famílias, o que, de certa forma, conferia-lhe habilidades para lidar com situações de pressão e ânimos acirrados.
O conflito existente nessa negociação pode ser considerado como sendo paradoxal, pois as informações estão um pouco obscuras, não dando efetividade à finalização de um acordo. Além do mais, as posições assumidas fazem com que haja despreocupação das partes em saber quais são as necessidades reais dos envolvidos.
Sob a classificação mais especifica de Sparks (1992:100), o conflito pode ser caracterizado como sendo terminal, minimizando o que há de comum entre as partes, não havendo reflexão sobre os aspectos importantes do conflito. Nesse sentido, detecta-se um aspecto negativo desse conflito, um aspecto de competição, em que as partes promovem um choque de forças, de competição. Isso é verificado no momento em que o governo não concorda em ceder o Hospital 21 de Abril para os sem-teto pelo simples motivo destes terem resistido à desocupação do prédio da Rua do Carmo. Ou, ainda, verifica-se a competição de forças quando a ULC comunica outras invasões se novas opções de acordo não fossem estabelecidas.
O estilo que influenciou, de certo modo, esses comportamentos foi o restritivo, analisando que as partes estavam agindo dentro de seus próprios interesses, visando à obtenção de um ganho, uma vitória. Pode-se ressaltar também algumas características do estilo duro, pois tanto o governo quanto os sem-teto estavam atuando de maneira agressiva, orientada para o poder, a fim de dominarem a situação.
Nessa negociação, pode-se ressaltar também a questão ética determinando alguns padrões de comportamento das partes, visto que as negociações envolvendo o governo e os sem teto esbarra em questões éticas, além de questões políticas e sociais.
Assim sendo, por se tratar de uma negociação delicada, envolvendo vários interesses e recursos escassos, principalmente financeiros, a ética deveria estar presente, implícita nas atitudes dos envolvidos. Contudo, em razão das posições firmadas, da impossibilidade de se criar soluções alternativas para um acordo, a ética foi esquecida; o governo não adotou enfoques que privilegiavam o interesse social ao tomar suas decisões de não liberar moradias já ocupadas por sem-teto. Enquanto isso, os sem-teto justificavam o fim desejado pela negociação (conseguir teto para os desabrigados) por intermédio dos meios utilizados para conseguir um acordo (ocupar outras moradias não liberadas pelo governo).
Desse modo, as partes não souberam lidar com o impasse, tirando proveito das diferenças existentes no processo negociativo para buscar um melhor acordo. O resultado final, então, foi a não-realização do acordo.
Embora o Brasil esteja tentando caminhar para um futuro mais próspero, há ainda problemas sérios que afligem o governo e a sociedade, causando impasses sobre questões polêmicas e delicadas. Prova disso são as freqüentes manifestações de pessoas sem terra, sem teto, sem condições dignas de sobrevivência. E foi numa dessas tentativas de se buscar um acordo, para solucionar problemas de moradia, que foi possível analisar um exemplo, detectando alguns fatores que poderiam indicar o porquê de um acordo não ter sido firmado.
Com as negociações realizadas entre sem-teto e governo estadual de São Paulo, pretendia-se anunciar a retomada do Plano de Atuação em Cortiços (PAC), sendo esta a principal exigência do sem-teto. Porém, sobre as propostas do PAC, a Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano (CDHU) não soube informar qual verba será destinada para o plano, que prometia criação de 2,5 mil unidades habitacionais. O projeto estava atrasado, segundo o governo, devido à crise financeira por que tem passado. Além disso, este alega não ter os números reais sobre os sem-teto. Sabe-se, ainda, que a Secretaria Estadual de Habitação tem uma verbal anual de R$ 600 milhões para moradias.
O líder da Unificação das Lutas de Cortiço (ULC), Luiz Gonzaga da Silva, argumentou que estando à diretoria do CDHU ao fim de mandato pouca coisa poderá ser efetivamente feita. De concreto, o governo anunciou a compra de um prédio já ocupado por sem-teto. Apesar disso, várias famílias foram desalojadas de um antigo casarão que haviam invadido no centro de São Paulo.
Essas pessoas tiveram como única opção o Centro de Triagem e Encaminhamento (Cetren) no Brás. Essa proposta havia sido rejeitada pelos invasores sob a justificativa de que o Cetren é um albergue e não um alojamento, abrigando moradores de rua, sem perspectivas, com problemas mentais e de alcoolismo, sendo, pois, impossível a convivência entre estes e as famílias constituídas. Assim, a decisão da ULC era de não aceitar esta proposta e, pelo contrário, invadir outros prédios, caso outras opções não fossem criadas.
Para amenizar um dos mais difíceis problemas de moradia em São Paulo, foi indicado o ex-prefeito de Itu por três mandatos, Lázaro Piunti, por ter experiência com o assentamento de 20 mil pessoas nessa região. Contudo, isso não foi suficiente para conter várias outras ocupações, como a da Escola Estadual Professora Francisca Teixeira de Camargo, zona leste de São Paulo.
A forma pela qual a Casa Civil se manifestou a respeito da posição dos sem-teto foi comunicando a intervenção da Polícia Militar para retirar as famílias ocupantes, sem discussões, nem que para isto tivessem que usar de violência fisica, como aconteceu na reintegração de posse na Fazenda da Juta, resultando em três mortes. O policial comandante era a mesmo.
O coordenador da ULC, contudo, continuava a dizer que as pessoas alojadas na escola não aceitariam ficar no Cetren, alegando não haver condições de moradia. A ULC indicou o prédio do Hospital 21 de Abril para servir de moradia, mas não houve acordo, pois esta possibilidade já havia sido estudada e descartada pelo governo, isso porque os sem-teto resistiram à desocupação de um prédio na Rua do Carmo.
Com isso, a Promotoria Pública e os líderes da ULC informaram que funcionários da Secretaria da Fazenda, proprietária do imóvel da Rua do Carmo, entregaram um novo termo de compromisso para as desalojados. Segundo o termo, o prazo de permanência na escola seria ampliado em cinco dias, se fosse preciso.
O acordo não foi realizado e as partes criam maior dificuldade para discutirem sobre suas posições. Aliás, o fato de se aterem às posições e não aos interesses conta negativamente para a realização de um acordo ganha-ganha. Além do mais, os sem-teto não tinham alternativas melhores de acordo, ou seja, não desenvolveram suas MAANA’s, não havendo uma zona de acordo sobre a qual fosse possível negociar, já que a única opção que tinham era alojarem-se no Cetren.
O poder da posição conferido ao governo, por se tratar de uma autoridade estatal que, de certa forma, tem condições de impor formas de comportamento, permitiu certo domínio na condução das negociações, não permitindo que a outra parte expressasse seus interesses.
A presença de um mediador para auxiliar a condução do processo negociativo seria um fato importante para busca do acordo ganha-ganha, mas não há maiores comentários sobre a atuação deste mediador na fonte onde foram analisadas estas informações. Vale ressaltar, contudo, que esse mediador tinha um forte poder de precedência com relação ao assentamento de várias famílias, o que, de certa forma, conferia-lhe habilidades para lidar com situações de pressão e ânimos acirrados.
O conflito existente nessa negociação pode ser considerado como sendo paradoxal, pois as informações estão um pouco obscuras, não dando efetividade à finalização de um acordo. Além do mais, as posições assumidas fazem com que haja despreocupação das partes em saber quais são as necessidades reais dos envolvidos.
Sob a classificação mais especifica de Sparks (1992:100), o conflito pode ser caracterizado como sendo terminal, minimizando o que há de comum entre as partes, não havendo reflexão sobre os aspectos importantes do conflito. Nesse sentido, detecta-se um aspecto negativo desse conflito, um aspecto de competição, em que as partes promovem um choque de forças, de competição. Isso é verificado no momento em que o governo não concorda em ceder o Hospital 21 de Abril para os sem-teto pelo simples motivo destes terem resistido à desocupação do prédio da Rua do Carmo. Ou, ainda, verifica-se a competição de forças quando a ULC comunica outras invasões se novas opções de acordo não fossem estabelecidas.
O estilo que influenciou, de certo modo, esses comportamentos foi o restritivo, analisando que as partes estavam agindo dentro de seus próprios interesses, visando à obtenção de um ganho, uma vitória. Pode-se ressaltar também algumas características do estilo duro, pois tanto o governo quanto os sem-teto estavam atuando de maneira agressiva, orientada para o poder, a fim de dominarem a situação.
Nessa negociação, pode-se ressaltar também a questão ética determinando alguns padrões de comportamento das partes, visto que as negociações envolvendo o governo e os sem teto esbarra em questões éticas, além de questões políticas e sociais.
Assim sendo, por se tratar de uma negociação delicada, envolvendo vários interesses e recursos escassos, principalmente financeiros, a ética deveria estar presente, implícita nas atitudes dos envolvidos. Contudo, em razão das posições firmadas, da impossibilidade de se criar soluções alternativas para um acordo, a ética foi esquecida; o governo não adotou enfoques que privilegiavam o interesse social ao tomar suas decisões de não liberar moradias já ocupadas por sem-teto. Enquanto isso, os sem-teto justificavam o fim desejado pela negociação (conseguir teto para os desabrigados) por intermédio dos meios utilizados para conseguir um acordo (ocupar outras moradias não liberadas pelo governo).
Desse modo, as partes não souberam lidar com o impasse, tirando proveito das diferenças existentes no processo negociativo para buscar um melhor acordo. O resultado final, então, foi a não-realização do acordo.
Reação do Japão e Coréia ao Aumento da Cota da União Européia
Exemplo 12
A decisão do governo brasileiro de aumentar a cota de veículos importados da União Européia em 40% provocou protestos por parte das autoridades japonesas e coreanas, dando inicio a um impasse econômico e político. Para os paises asiáticos isso significa que os automóveis importados pelo país a partir desse acordo não mais poderão ser nacionalizados, ficando os produtos, que estiverem acima da cota, retidos nos portos.
O objetivo do Itamaraty em beneficiar a União Européia é evitar que os paises membros recorram ao comitê de arbitragem da Organização Mundial de Comércio (OMC) contra o regime automotivo, que beneficia as montadoras que instalam filiais no país. Contudo, o governo terá que buscar alternativas para manter os acordos já firmados com os japoneses e coreanos, de forma que nenhum dos envolvidos saia perdendo. E qualquer decisão precisa ser definida até o dia 20 de agosto de 1997, data em que vence o decreto que regulamenta o atual sistema de cotas.
Com o aumento da participação das montadoras européias, a redistribuição das cotas será feita com as atribuídas à japonesa Honda (1.730) e a coreana Hyundai (3.949), que saíram do sistema por terem aderido ao regime automotivo e decidido abrir fábricas no Brasil.
Embora não se tenha muitos detalhes a respeito das transações e etapas da negociação, pode-se notar algumas características que influenciam o processo.
Esse impasse dá origem a um conflito entre instituições e organizações da sociedade, ou seja, entre as empresas exportadoras (japonesas e coreanas), as empresas européias e o país importador, visto que há uma disputa de mercado e de poder econômico. Dessa forma, se as partes não se aterem a seus interesses, correrão o risco de dar um enfoque bandaid para solução do conflito, pois a necessidade de uma solução rápida pode fazer com que se aceite qualquer acordo.
Vale ressaltar, então, a questão do tempo das negociações para estabelecimento das novas cotas para os paises asiáticos e europeus. As novas proposições devem ser feitas antes que vença a validade do decreto de determinação de cotas do ano anterior (1996).
Além do mais, o Brasil está preocupado com a presença asiática no país, e por isso dá indícios de que adotará o estilo colaborativo para compor uma solução do conflito, buscando encontrar um acordo que favoreça o conjunto de interesses dos envolvidos, sem prejudicar relacionamentos já conquistados, que são de extrema importância para as relações comerciais e políticas do país.
É importante levantar ainda a questão ética nesse tipo de negociação. Como se trata de um relacionamento em que as partes serão favorecidas a curto e longo prazo, havendo, inclusive, questões fortemente econômicas que influenciam os tratados, o enfoque ético deve enfatizar os interesses comuns, dentro dos padrões de comportamento adotados petas diferentes culturas envolvidas, sem violar legislações, valores ou os próprios relacionamentos entre as partes.
A decisão do governo brasileiro de aumentar a cota de veículos importados da União Européia em 40% provocou protestos por parte das autoridades japonesas e coreanas, dando inicio a um impasse econômico e político. Para os paises asiáticos isso significa que os automóveis importados pelo país a partir desse acordo não mais poderão ser nacionalizados, ficando os produtos, que estiverem acima da cota, retidos nos portos.
O objetivo do Itamaraty em beneficiar a União Européia é evitar que os paises membros recorram ao comitê de arbitragem da Organização Mundial de Comércio (OMC) contra o regime automotivo, que beneficia as montadoras que instalam filiais no país. Contudo, o governo terá que buscar alternativas para manter os acordos já firmados com os japoneses e coreanos, de forma que nenhum dos envolvidos saia perdendo. E qualquer decisão precisa ser definida até o dia 20 de agosto de 1997, data em que vence o decreto que regulamenta o atual sistema de cotas.
Com o aumento da participação das montadoras européias, a redistribuição das cotas será feita com as atribuídas à japonesa Honda (1.730) e a coreana Hyundai (3.949), que saíram do sistema por terem aderido ao regime automotivo e decidido abrir fábricas no Brasil.
Embora não se tenha muitos detalhes a respeito das transações e etapas da negociação, pode-se notar algumas características que influenciam o processo.
Esse impasse dá origem a um conflito entre instituições e organizações da sociedade, ou seja, entre as empresas exportadoras (japonesas e coreanas), as empresas européias e o país importador, visto que há uma disputa de mercado e de poder econômico. Dessa forma, se as partes não se aterem a seus interesses, correrão o risco de dar um enfoque bandaid para solução do conflito, pois a necessidade de uma solução rápida pode fazer com que se aceite qualquer acordo.
Vale ressaltar, então, a questão do tempo das negociações para estabelecimento das novas cotas para os paises asiáticos e europeus. As novas proposições devem ser feitas antes que vença a validade do decreto de determinação de cotas do ano anterior (1996).
Além do mais, o Brasil está preocupado com a presença asiática no país, e por isso dá indícios de que adotará o estilo colaborativo para compor uma solução do conflito, buscando encontrar um acordo que favoreça o conjunto de interesses dos envolvidos, sem prejudicar relacionamentos já conquistados, que são de extrema importância para as relações comerciais e políticas do país.
É importante levantar ainda a questão ética nesse tipo de negociação. Como se trata de um relacionamento em que as partes serão favorecidas a curto e longo prazo, havendo, inclusive, questões fortemente econômicas que influenciam os tratados, o enfoque ético deve enfatizar os interesses comuns, dentro dos padrões de comportamento adotados petas diferentes culturas envolvidas, sem violar legislações, valores ou os próprios relacionamentos entre as partes.
Questões
1. No exemplo da J. Walter Thompson Publicidade e a Gessy Lever qual o estilo utilizado segundo Gottschalk?
- a) estilo duro;
- b) estilo caloroso;
- c) estilo dos números;
- d) estilo negociador;
- e) uma mistura de estilos.
2. No exemplo que relata a negociação de um dissídio coletivo há referência a estratégia “Jiu-Jitsu”. Do que consiste a estratégia?
A estratégia conhecida por “Jiu-Jitsu” – da arte marcial oriental que usa a habilidade para se esquivar de problemas e direcionar a força do outro no sentido que lhe interessa – é uma forma de examinar o que está por trás do posicionamento do negociador, ou seja, conhecer as verdadeiras necessidades do oponente para saber até onde ir. O objetivo é obter a participação na negociação, pedindo criticas e novas opções, fazendo perguntas em vez de afirmações, utilizando o “... por favor, corrija-me se estiver errado”.
3. No exemplo da negociação internacional da empresa Frateschi a questão foi resolvida quando:
- a) em um almoço informal num restaurante agradável, com conversa descontraída, em clima de amizade, o empresário apresentou a nova tabela;
- b) o empresário americano utilizou o poder do precedente;
- c) o empresário brasileiro usou o poder da habilidade/especialidade;
- d) o conflito de interesses foi superado;
- e) todos “colocaram as cartas na mesa”.
4. No exemplo de negociação internacional da empresa Rondini Comércio Exterior há referência a necessidade da empresa estabelecer sua MAANA – Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo. Neste caso qual seria esta MAANA?
Criar várias alternativas e várias opções possíveis e o mínimo que poderia ser aceito para, no caso de uma não dar certo, ter-se outra “a mão”, ou mesmo para se ter condições de exigir melhores acordos. Por exemplo, o importador poderia negociar com o norueguês a questão de pagar antecipado, se tivesse outro fornecedor do produto que aceitasse pagamento na data de entrega do produto.
5. No exemplo de negociação internacional da empresa Rondini Comércio Exterior qual dos estilos de Life Orientation propostos por Atkins e Katcher (apud Bergarnini) prevalece?
- a) dá e apóia (D/A);
- b) toma e controla (T/C);
- c) mantém e conserva (M/C);
- e) adapta e negocia (A/N);
- e) Uma mistura de estilos
6. No exemplo de negociação internacional da empresa Rondini Comércio Exterior qual o estilo utilizado segundo Sparks?
- a) estilo restritivo;
- b) estilo ardiloso;
- c) estilo amigável;
- d) estilo confrontador;
- e) uma mistura de estilos.
7. No exemplo da greve dos petroleiros foi possível identificar os níveis de conflito conforme proposição de Hodgson. Conforme a negociação “avança” em níveis é mais fácil chegar a uma negociação:
- a) ganha-ganha;
- b) ganha-perde;
- c) perde-perde;
- d) todas as alternativas acima;
- e) nenhuma das alternativas acima.
8. No exemplo do seqüestro no Paraná qual o estilo utilizado segundo Gottschalk?
- a) estilo duro;
- b) estilo caloroso;
- c) estilo dos números;
- d) estilo negociador;
- e) uma mistura de estilos.
9. No exemplo sobre os estilos de negociação de Hitler e Gandhi qual seria o de Hitler segundo a classificação de Cohen?
- a) ganha-ganha;
- b) ganha-perde;
- c) perde-perde;
- d) todas as alternativas acima;
- e) nenhuma das alternativas acima.
10. No exemplo sobre os estilos de negociação de Hitler e Gandhi qual seria o de Gandhi segundo a classificação de Gottschalk?
- a) estilo duro;
- b) estilo caloroso;
- c) estilo dos números;
- d) estilo negociador;
- e) uma mistura de estilos.
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